스타트업에서 일하기 위한 준비

스타트업에서 일하기 위한 준비

멀쩡하게 국내 최고 기업중의 하나인 기업을 다니다가, 스타트업의 일원으로 몬가를 만들어 내겠다는 생각에, 안정적이고 좋은 직장을 박차고 나왔다. 마흔이 넘은 나이에, 스타트업이라니, 누가 보면 제정신이 아니라고 할 수 도 있겠지만… 이번이 인생에 있어서 마지막 도전이 아닐까 하는 생각이 든다. 해도 후회, 안해도 후회 할거면 해보고 후회하자는 결정을했다.

지금까지 일해온 방식이, 최종 의사 결정자이기 보다는 의사 결정을 수행하는 입장에 있었기 때문에, 새로운 일은 나름대로 도전이다

더군다나, 대기업이나 벤더의 경험에서 스타트업이라는 무한의 정글로 도전을 하면서, 다른 비지니스 모델과 환경, 그리고 모바일 및 스타트업의 전성 시대에서, 생각하는 방식이 다른 젊은 사람들과의 일은 기존에 일하던 방식에서 무엇인가의 변화가 필요하다는 생각을 가지도록 하였다.

그래서, 스타트업과, 사람들이 일하는 문화에 대해서 다른 시각을 가지기 위해서, 휴가 기간동안, 피플웨어와 린스타트업이라는 두권의 책을 가지고 왔건만, 도무지 제대로 이해가 되지 않아서, 글로써 정리함으로써, 내것으로 만들고자 한다.

다른 세대의 개발자, 다른 환경 그리고 다른 역할

다른 세대의 개발자

이직을 결정하고 나서, 시간이 나는데로, 새로운 회사의 사람들과 대화를 하고 이해하려고 노력을 했다. 흔히 말하는 현대의 스타트업 개발자들의 특성을 파악하고 준비하기 위함이었는데, 몇가지 발견한 흥미로운 사실이 있는데, 그 중에서 첫번째는 나름 혁신 적이고 변화에 빠른 사람이라고 생각한 나 조차도, 이미 새로운 세대에 비교해서는 새로운 세대가 아니라는 것이다.

새로운 세대, 스타트업 개발자의 특징을 몇가지 보면, 기술이나 역할에 대한 두려움(?)이 없고, 멀티롤을 한다. 내가 경험한 몇 안되는 스타트업은 모바일 서비스를 기반으로 하는 회사들로, 대부분 모바일 개발자가 주요 엔지니어링을 하고 있으며, 필연적으로 필요한 서버 백엔드와 인프라 엔지니어링도 이 모바일 개발자가 배워서 하고 있었는데, 기존의 서버 개발자들이 같은 업무를 수행했다면, 아마도 조금 더 좋은 설계와 많은 검증으로 좋은 시스템을 만들어 냈을 것이다. 그러나, 그 만큼 리소스(시간)도 많이 소요되었을 것이고, 해보지 않은 분야에 대한 거부감도 생각보다 컸을 것이다.

그러나, 이 모바일 백 그라운드의 스타트업 엔지니어들의 특징중의 하나는 새로운 기술에 대한 거부감이 상대적으로 적고, 인터넷의 발전(스택 오버플로등)등으로 그냥 자료를 찾아서 한다. 말 그대로 그냥한다. 애자일 방법론에 대해서 제대로 교육을 받거나 공부를 해본적은 없지만, 인터넷에서 찾아본 문화와 단편적인 지식으로나마 애자일 스럽게 나름 효율적인 프로세스를 구축해가고 있다.

고가용 고성능 시스템을 만들지는 못하지만, 서비스가 커감에 따라 장애등을 겪으면서 시스템을 고도화해나가고, 직접 고객 서비스에서 피드백을 받으면서 만든 코드하나하나가 비지니스에 영향을 주는 것을 느끼면서 배워 나가고 있다.

오히려 대기업이나 벤더에서 잘 닦여진 프로세스와 가이드 보다, 직접 몸으로 부딪혀 나가면서 서비스를 해나가는 정글에서 배워나간 지식들이 훨씬 더 가치가 있게 보인다고나 할까?

다른 환경

팀 확장을 위해서, 사람들을 뽑고, 기존 사람들을 살펴보면서 인지한것 중의 하나는 환경이 차이가 꽤나 크다는 것이다. 스타트업인 만큼 자금 집행이 쉽지 않기 때문에 많은 돈을 주고 엔지니어를 데리고 오거나, 쉽게 교육등에 투자하기가 어려우며, 또한 좋은 복리후생이나 안정적인 직업 보장성으로 사람을 데리오기도 힘들다. 이른바 스타트업에서 열정페이론이 언급되는 이유도 이런 이유가 아닌가 싶다.

그렇다면 어떻게 사람을 데리고 와야 할까? 결국 스타트업은 사람이 우선인데, 어떻게 사람을 유지하고 좋은 사람을 데리고 올 수 있을까? 금전적인 부분은 배제하고 생각할 수 있는 것은, 일하고 싶게 만들어 주는게 아닐까 싶다. 대부분 좋은 보상을 받는 회사에 근무하고 있는 사람이 이직을 원하는 이유는 “나는 더 할 수 있는데, 회사가 주는 권한이 작다.” “내가 인정을 덜 받고 있다.” “조금 더 옳고 효율적인 방향으로 일하고 싶다.”라는 느낌이 아닌가 싶다. 그렇다면 결국 대기업에 비해서 스타트업이 줄 수 있는 메리트는 권한이다. 스스로 납득할 수 있는 일을 하게 하고, 그것을 하기 위해서 스스로가 팀을 납득 시키도록 하는 환경을 조성해야 한다. 이를 위해서는 팀 중심으로 일을 해야하고, 이 “납득” 을 제대로 하기 위해서 같은 눈 높이를 가져야 한다. 극단적인 예를 들어 엔지니어가 자동화를 하고 싶은 의지가 있을 때, 이것이 비지니스에 얼마나 도움이 되는지 다른 사람을 납득시키고 수행할 수 있어야 한다. 이렇게 의견을 제시하고 상대방을 납득 시킬 수 있는 환경을 조성하는 것이 수평적인 소통 문화, 그리고 결정된 일을 권한을 가지고할 수 있게 하는 권한을 이양하는 문화 조성이 필요하지 않을까 한다.

다른 역할

지금까지 내가 해왔던 역할이라면, 개발 팀원으로써 지시를 받아서 일을 하거나, 매니져로써 지시를 내리는 입장이었다. 이번 역할을 그 이상의 역할에서 팀이 제대로일 할 수 있도록 하는 역할이다. 팀의 규모가 커지고 비지니스의 속도가 빨라지며 기술의 변화가 심해짐에 따라서 일일이 지시를 통해서 해결할 수 는 없다. 권한을 다른 사람에게 대행 시키고 의사 결정 권한을 분산 시켜야 하는 역할이다. 지금까지는 직접 코딩하고, 직접 설계하고, 직접 팀을 관리했지만 이번부터는 팀원들이 이것을 할 수 있도록 만들어 줘야 하는 역할이다. 즉 직접 뛰는 역할 보다는 뛸 수 이쓴 환경을 조성해 주는 역할이다.

이번에 피플웨어를 읽던 중 재미있는 구절중의 하나가

“대다수의 관리자는 자신에게 기술적인 걱정보다 사람 걱정이 더 많다는 사실을 기꺼이 인정한다. 그러면서도 그렇게 관리하는 관리자는 극히 드물다. 그들은 기술이 주요 걱정 거리인 양 간리한다. 팀원들이 풀어야 할 가장 꼬이고 재미난 퍼즐을 스스로 고민하며 시간을 보낸다. 마치 업무를 관리하기 보다는 직접 업무를 수행하려는 듯 행동한다.” – 피플웨어 3판 中

예전에 약 60명 정도의 팀을 이끌고 전체적인 프로그램을 관리할때는 돌이켜보면, 직접 기술을 고민하고 해결하려고 한적이 있었다. 스스로를 VP of engineering / Chief Architect로 정의했으니까… 주요 기술 의사 결정에 관여하고 가이드를 주는 일을 했는데.. 근래에는 이게 과연 옳은 행동이었는지에 대해서 고민중이다. (아직 결론은 내지 못했지만…) 그렇다고 경험을 통해서 이미 겪고 알고 있으면서 의견을 개진 하지 않고 팀이 풀도록 놔두는 것 역시, 내 경험에 대한 낭비가 되고… 경험을 잘 살려서 팀을 옳바른 방향으로 갈 수 있도록 돕는 것 역시 새로운 역할에서 주어진 숙제가 아닌가 싶다.

결론

구체적인 실천 방향에 대해서 고민해보고 또 고민을 하지만 결론은 나지 않는다. 아직 우리가 어떻게 일하고 있는지 나는 모르기 때문이다. 아마도 2~3개월 같이 서비스를 개발해나가고 사람과 부딪혀 가면서 이해해야 아마도 구체적인 실천 방향을 정의하고 실행해 나갈 수 있지 않을까 싶다. 그럼에도 불구하고 책을 읽고 생각을 하고 정리를 하는 것은 최소한의 방향성과 다른 환경에서 일하기 위한 기본 원칙을 나름데로 정의하기 위함이다.

예전, 대기업에 입사할때 숙식을 하는 교육을 받은 적이 있다. 이때, 조별로 많은 과제를 수행했는데, 어떤 부분에서는 답답하기까지 했다. 만약에 팀이었고, 내가 리드 였다면 결정하고 지시해서 빠르게 끝낼 수 있었을 거라는 생각을 했었는데, 결과는 의외였다. 모두 처음 만났기 때문에 서로 동등한 입장에서 경청을 해야 했고, 동등하게 의견도 낼 수 있었다. 내 입장에서는 속이 타들어가고 답답하면서도 두번,세번을 물러서서 생각을 해야했고 의견을 들었어야 했다.  사람들이 의견을 이야기 하고 새로운 방법을 낼때 마다 놀라운 일이 생겨났다. 내가 생각지도 못한 방법이 나왔고, 그 방법들은 성공했다. 나는 의견을 듣다가 정리되지 않는 부분에 대해서 약간의 방향성만 잡아주고 정리만 해주면 그 아이디어들은 잘 실현화가 되었다. (나는 이것을 leverage 한다고 한다.) 대략 일주일간의 경험이었지만, 존중과 경청, 그리고 각자의 재능이 어떻게 섞여서 새로운 효과를 나타내는 지를 경험한 시기였다. 그래서 팀이 모이고 경청을하고 재능이 섞이면 어떤일이 일어나는지 알 수 있다. 얼마전에 만난 스타트업 대표는 이를 “캐미”(Chemi)라고 불렀다. 아마도 화학반응에서 떠온 말이 아닌가 싶다.

그러기 위해서는 나의 권한을 명령 보다는 경청을 하고 존중을해서 사람들이 가지고 있는 재능을 이끌어 내주고, 나의 경험을 바탕으로 의사 결정을 내리고 지시를 하기 보다는 경험을 공유하고 의견을 줘서 팀이 올바른 방향으로 나갈 수 있도록 도와줘야 하지 않을까 싶다. 스타트업에서 리더는 방향을 알려주고 팀을 앞으로 이끄는 주인공이 아니라, 팀이 올바른 방향으로 나갈 수 있게 뒤에서 도와주는 조연이 되어야 하지 않을까?

 

막상 책을 읽은 내용을 정리하려고 글을 쓰기 시작했는데, 책 내용은 막상 정리를 하지 못했다. 다음 글 부터는 책에서 읽은 내용을 정리 하기 시작하겠다.