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  1. 2015.09.22 권도균의 스타트업 경영 수업 노트 (1)
 

요즘 팀 문화에 대한 관심이 많아서 경영과 변화 관리에 대한 책들을 보고 있는데, 

대부분 큰틀은 린 스타트업 프레임웍과 유사하지만 군데군데 배워야할 내용들이 많다.

몇 가지 다시 생각해야 하는 구절들을 정리해보면 다음과 같다.



권도균의 스타트업 경영 수업

저자
권도균 지음
출판사
로고폴리스 | 2015-08-05 출간
카테고리
경제/경영
책소개
스타트업 경영의 본질을 본격적으로 다룬 국내 최초 스타트업 경영...
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엔지니어들을 많이 채용 한다고 해서,더 많은 일을 할 수 있는 것은 아닙니다. 때때로는 생산성이 떨어지는 일도 있지요. 끝나는 일보다 안 끝나는 일이 확실히 더 많아질겁니다. 그 이유는 바로, 아주 대단한 사람들이라도 실상은 포탄인 경우가 많기 때문입니다. 

하지만 여러분의 회사에 필요한 것은 대포이죠. 대포를 통하여서만 포탄을 발사할 수 있습니다. 그러므로 회사의 생산성은 대포를 통해서만 포탄을 발사할 수 있습니다. 그러므로 회사의 생산성은 대포를 확보해야만 늘어납니다. 그 후에 포탄을 옆에 둔다면, 정말 많은 일들을 할 수 가 있지요. 

(중략)

대포란 무엇인가를 정의해보자면, 문제의식에서 부터 구체적인 아이디어를 이끌어내고 사람들을 모아 제품을 완성시켜 문제를 해결하는 사람들이라 할 수 있겠습니다.


일이 많아져서 사람을 채용하고 난 후에 거꾸로 채용한 직월을 먹여살리기 위해 일을 찾아야 하는 고민에 빠진 회사들이 많다. 개인의 인생도 그렇지만 먹고 살기 위해 혹은 먹여 살리기 위해 사업을 운영하는 단계로 접어들면 잘못된 갈림길로 접어든 것이다. 낮은 단가의 용역을 받아들일 수 밖에 없고, 그러면 좋은 직원들은 가장 먼저 회사를 그만 둔다. 용역을 마무리하기 위해서는 다른 직원을 채용해야 하는데, 그보다 못한 직원을 채용하게 된다. 이렇게 회사는 악순환의 고리에 들어간다.



경영의 목표는 뛰어난 사람들을 데리고 훌륭한 결과를 내는 것이 아니라, 평범한 사람들을 데리고 탁원한 결과를 내도록 만드는 활동이다. 세상에는 뛰어난 사람들이 부족하기 때문이다.


스타트업이 자주 하는 말이 있다.

“그렇게 이야기 했는데 직원들이 못 앗알 듣는다.”

(중략) CEO는 오차 방정식을 풀 수 있지만, 조직의 직원들이 그 방정식 풀기를 기대하는 것은 무리다. 조직과 직원에게는 일차 방정식을 제시해야 한다. 회사의 성공을 가능케 하는 간단하고 분명한 하나의 공식을 제시해야 한다. 조직의 비전은 분명하고 단순하게 정의하고 제시 해야 한다.

(중략)

“이어 원 랩스에서 조언자이자 투자자로서 스타트업을 평가할때 우리는 OMTM (One Metric That Matters)를 얼마나 명확하게 이해하고 추적하는지를 보았다. OMTM을 즉시 말할 수 있고 현재 단계와 일치하면 그 스타트업은 긍정적인 평가를 받았다. 반면 OMTM을 모르거나 단계에 맞지 않는 지표이거나 지표가 여러 개 이거나, 지표 현재값을 모르면 그 스타트업은 문제가 있다고 판단했다. 하나의 핵심 지표는 창업자의 경영 철학으로 결정해야 하는 것이다. 그것을 결정하지 못하는 창업자는 아직 자신의 사업이 무엇인지 잘 모르고 있다는 말이다. 당영히 조직원들도 같이 모를 수 밖에 없다.


사람들은 솔직하게 말하지 않는다. 사름들은 상대방이 어떤 생각을 하는지 고려해 말하고 행동한다. 고객의 마음을 알기 힘들지만 함께 일하는 직원의 마음을 알기도 또 얻기도 힘들다. 좋은 의미로든 나쁜 의미로든 서로를 배려하느냐 커뮤니케이션에서 오류가 생긴다. 속마음을 이야기하려고 노력하지 말고 그냥 무엇을 원하는지를 직접 이야기하라. 빙빙 돌려 배경을 설명하면서 이해하고 알아서 자발적으로 일해주기를 기대하며 고문하지 암ㄹ고 그냥 이것을 해달라고 요구하라



경력 직원들 가운데 손발이 될 직원이 있어야 그 일을 할 수 있다는 말을 자주 하는데, 그말은 이렇게 해석할 수 있다.

‘나는 필요 없는 사람이니 나 대신 진짜 일을 할 수 있는 그 직원을 채용하고 나를 해고하세요’

그런데 웃기는 일은 많은 조직이 그 일을 잘할 사람을 채용해서 그 일을 할 수 없다는 사람 밑에 배치 한다는 사실이다. 할 줄 하는 사람에게 권한을 줘야 하는데 반대로 한다. 그러면 조직의 허리에는 보고 받고 보고 하고, 지시 받고 지시 하면서 잡음만 더하면서 의사 소통과 일의 진행을 방해하는 중간 관리자로 채워진다.


초기 직원을 채용할 때, 창업자는 자신이 경험하지 못한 부분과 부족한 부분을 보강하는 목적으로 해야 하는데, 조직과 시스템을 갖추는 것을 선망하는 초보 CEO는 성급하게 중간 관리자를 세워 시스템을 구축하려는 실수를 범한다. 중간 관리자가 필요하긴 하지만 도저히 버틸 수 없을때 까지 회사는 수평적이라야 한다. 수평적 조직이란 직급 없이 이름을 부르는 것으로 이루어지는 것이 아니라, 직원 한 사람 한 사람이 누구도 대체할 수 없는 독립된 업무 권한과 책임을 갖는 것을 말한다. 직원에게 줄 권한을 뺏어 중간 관리자에게 주지 마라. 게으른 CEO는 중간 관리자의 요약 정리된 보고를 좋아하고 용기가 없는 CEO들은 조직의 문제를 정면으로 마주해 해결하려 하기보다 중간 관리자 뒤에 숨거나 사람을 새로이 충원해 문제를 피해가려고 한다. 그런 회사는 CEO 뿐만 아니라 중간 관리자들도 또 중간에 사람을 넣어서 그런 CEO 흉내 내게 되는 악순환이 형성된다.


본인은 구글 클라우드의 직원이며, 이 블로그에 있는 모든 글은 회사와 관계 없는 개인의 의견임을 알립니다.

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  1. 송근호 2017.07.02 19:30  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

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