블로그 이미지
평범하게 살고 싶은 월급쟁이 기술적인 토론 환영합니다.같이 이야기 하고 싶으시면 부담 말고 연락주세요:이메일-bwcho75골뱅이지메일 닷컴. 조대협


Archive»


 
 



사람을 다루는 기본 테크닉

데일 카네기의 인간 관계론 중


서론


그간 처세술서나, 경영에 대한 서적을 많이 읽었는데, 근래에 “소프트 스킬”이라는 책을 읽다가 보니 이 책에서 다른 소프트 스킬에 대한 책을 소개하는데, “데일 카네기”의 “인간 관계론” 이라는 책이다.

우연한 계기로 읽기 시작했는데, 거의 처세론에 관하여 원조격인 책이기도 하고, 거의 모든 내용들을 다 집대성 해놓은 느낌이라고나 할까?

사실 처세술이나 인간관계론에 대한 책이나 글을 대부분 내용이 거기서 거기다. “칭찬을 해라. 상대방을 존중해라, 경청해라. 공감해라” 등등 처세술이나 인간 관계론에 대한 글을 읽다보면 대부분 비슷한 내용으로 수렴을 하게 되는데, 그럼에도 불구하고 그런 글들을 많이 읽어도 실천이 어려운것은 왜일까?

이 책을 읽으면서 나름 스스로 결론을 내려가보고 있는데, 다음과 같은 이유가 아닐까 싶다.


첫번째로는, “칭찬해라” 와 같이 What to do에 대해서 많은 글들이 이야기는 하고 있지만 Why? 와 How에 대한 설명이 부족하다는 것이다. 왜 칭찬을 해야 하고 어떤 식으로 칭찬을 해야 하는지에 대한 설명은 다소 부족하지 않았나 싶다. 이 책에서는 역사적인 사례를 기반으로 해서, 인간 관계 개선을 위해서 실천해야 하는 행동에 대한 이유와 적용 사례를 설명해주고 있다.


두번째로는, 하나의 주제가 아니라 사람을 설득하는 법, 호감을 얻는 방법등 여러 분야에 대한 내용을 체계적으로 구분하여 설명해놓았다. 다른 처세술서도 마찬가지이겠지만, 적어도 이책은 내가 지금까지 읽었던 책중에서 상당히 체계적인 분류체계를 가지고 있다고 본다.


 보통 내 경우에는 처세술서를 읽으면 그때만 기억을 하거나, 또는 한둘 정도의 주요 주제만을 기억하게 되서 크게 효과를 못 보는 경우가 많은데, “인간 관계론” 의 경우 한 챕터를 두번씩 읽고 매달 다시 읽는 것을 권장하고 있다. 이번에 이렇게 글로써 책의 내용을 정리하고자 하는 것도, 책의 내용을 상당 부분 공감하고 있고, 이를 실천하기 위해서 되도록이면 내용 하나하나를 기억하기 위해서이다.


지금까지 십수년간 소프트웨어 엔지니어링 분야에 종사하면서 기술의 중요성을 잘 인지하고 있었지만 인간관계와 리더쉽에 대한 부분에 대한 중요성은 인지는 하고 있었지만, 그게 기술적인 능력에 비해서는 다소 비중이 적다고 생각해왔다. 그러나 여러가지 일과 위치에서 일하면서, 이러한 인간관계론 즉 소프트 스킬이 얼마나 중요한지 그 중요도를 인지하게 되었는데, “데일 카네기” 연구소의 조사에 따르면 ‘ 엔지니어링 같은 기술적인 분야에서도 기술적 지식이 경제적 성공에 기여하는 바는 15%에 불과하고 나머지 85%는 인간관계의 기술, 즉 성격과 통솔력에 달려있다고 한다.’ 소프트웨어에서 인문학이 중요시 되는 현상은 개발하고자 하는 서비스가 사람을 이해해야 하는 인문학적이 특성도 있지만, 소프트웨어를 개발하는 팀을 운용할때도 사람을 이해하고 사람간의 관계를 풀어나가는것이 중요한 부분이라서 인문학적인 부분이 대두 되지 않나 싶다. 실제로 애자일이나 소프트웨어 방법론은 프로젝트 수행에 관련된 여러가지를 언급하고 있지만 그 본질은 인간간의 소통을 얼마나 잘 하고 통솔할 수 있느냐에 수렴된다.


지금부터 “데일 카네기 인간관례론”의 책에서 나오는 중요한 내용들을 정리해본다.


사람을 다루는 기본적인 테크닉


꿀을 얻으려면 벌집을 건들지 마라


보통 사람들이 실수를 하거나 자신과 다르다고 생각될때 그것을 질책하거나 또는 뒤에서 그 사람을 비난 하는 행동들을 한다. 우리가 이야기 하는 “뒷담화”등이 이에 속한다

인간은 기본적으로 자신의 행위에 대해서 정당화하려는 습성이 있다. 나중에 시간이 지나더라도 자신의 잘못을 인정하기 보다는 여러가지 논리로 자신의 행동을 정당화 한다. 그래서, 비난을 하더라도 그 상대방의 행동을 변화 시키기 보다는 오히려 반감을 사게되거나 다른 문제를 유발하기가 쉽다.

“비난이란, 귀소 본능을 지닌 비둘기와 같다는 점을 명심해야 한다. 비난은 언제나 다시 돌아온다. 우리가 바로 잡아주고 싶거나 비난하려는 사람들은 스스로를 정당화 할 뿐 아니라 오히려 거꾸로 우리에게 비난을 퍼부을것이라는 것을 명심해야 한다”
사실 비난이나 질책을 하는 것은 쉬울 수 있겠지만, 비난 하고자 하는 마음을 참아내고 이해하고 용서를 하는 노력을 하는 것은 매우 힘든일이다.
책 내의 글을 인용해보자면, “사람을 비판하거나 비난허가나, 불평이나 잔소리를 늘어놓는 건 어떤 바보라도 할 수 있다. 그리고 실제로 바보들은 그렇게 하고 있다. 하지만 이해하고 용서하는 것은 뛰어난 품성과 자제력을 갖춘 사람만이 할 수 있다.”


그렇다면, 사람이 실수를 하거나 꾸짖어야 할때 어떻게 해야 할까? 얼마전에 읽은 글을 보면, 꾸중이나 질책은 10분이 넘지 않도록 하는게 좋다고 한다. 그 시간이 넘으면 잔소리가 된다고 한다. 딱 그 시간에 잘못한 부분을 정확히 짚어서 질책을 하는 요령이 필요하다. 실제로 내가 존경하는 분을 메니져로 모실때 그분은 내가 실수한 부분을 거의 꾸짖지 않았다. 제대로 되어 있지 않은 부분에 눈짓을 보내거나 짧은 멘트만 하셨을뿐인데 그게 효과가 없었는가? 오히려 혼이 나거나 한소리를 들었으면 반감이 생길 수 있었을지 모르나 짧은 꾸지람 한마디가 오히려 큰 임팩트가 되었다. 


누군가를 일하게 만드는 법


누군가에게 어떤일을 하게 만드는 방법은 “그 사람이 그 일을 하고 싶어하도록 만드는 것이다.”.

수직적인 조직에서는 일을 명령하면 되겠지만, 그것은 주어진 과제를 수행하는 정도의 한계를 넘지 못한다. 열정적으로 스스로 일을 찾아서 하는 것에 비하면 훨씬 그 성과가 미칠수가 없다. 근래에 들어서 수평조직 구조, 리더쉽론에서 가장 많이 언급되는 “동기 부여”에 대한 방법이다.


“사람을 움직이려면, 상대가 원하는 것을 해주는 것이 유일한 방법이다.” 그렇다면 그 사람이 원하는 것을 일일이 찾아서 물어보고 들어줘야 한다는 말인가? 그것도 물론 방법은 되겠지만, 20세기가 낳은 가장 위대한 심리학자인 한사람인 지그문트 프로이트 박사는 사람들의 행동에는 두가지 동기가 있다고 말했다. 그것은 “성적 충동과 위대한 사람이 되려는 욕망이다.” 이것을 미국의 심리학자 존 듀이 박사는 다르게 표현을 했는데, 인간 본성의 가장 깊은 충동은 “인정 받는 인물이 되고자 하는 욕망 (the desire to be important)” 라고 말했다. 사람들이 명품을 걸치고 외제차를 타고 자식 자랑을 하는 것도 바로 이런 인정 받고자 하는 욕망에서 기인한다.


이러한 욕망을 이용하여, 사람들에게 동기를 부여하고 열정을 불러 일으키는 방법을 “칭찬과 격려”를 꼽고 있는데, 상대방을 존중하고 칭찬하라는 것은 거의 모든 인간관계에 대한 책에서 빠짐없이 등장하는 말이다. “칭찬은 고래도 춤추게 한다” 라는 칭찬이라는 주제 하나로만 책이 나올 정도니까. 그렇다면 칭찬을 어떻게 해야 할까? 좋은 칭찬을 위해서는 아첨과 칭찬의 차이를 이해하는 것이 중요하다. 

책에서는 다음과 같이 그 차이를 기술하고 있다. “칭찬은 진심에서 우러나오지만, 아첨은 입술에서 부터 나올 뿐이다. 칭찬은 이기적이지 않지만, 아첨은 이기적이다. 칭찬은 모든 사람이 환영하지만, 아첨은 모든 사람이 비난 한다.”


성인 군자가 아닌 이상에야 칭찬만 하고 살 수 있겠는가? 칭찬을 하려면 우선 상대방의 장점과 좋은 면을 보려는 노력이 필요하고 먼저 자신의 성품이 다듬어져야 다른 사람의 장점을 볼 수 있지 않을까?


상대방의 관점에서 사물을 보는 방법


책에서 가장 적절한 비유가 있어서 인용을 한다. “매년 여름 나는 메인 주로 낚시 여행을 간다. 개인적인 얘기를 하자면 나는 딸기를 넣은 빙수를 매우 좋아한다. 그런데 어느날 물고기들은 이상하게도 나와는 달리 지렁이를 좋아한다는 것을 알게 되었다. 그 이후로 나는 낚시를 하러 갈 때 내가 원하는것에 대해서 생각하지 않는다. 물고기가 원하는 것에 대해 생각한다. 낚싯바늘에 딸기 빙수를 매달지 않는다. 물고기 앞에 지렁이나 메뚜기를 매달아 놓고 이렇게 말한다. ‘ 한번 먹어 보지 그래?’ 

이 하나의 이야기는 많은 의미를 내포하고 있다. 낚시 라는 것은 다른 사람으로 부터 무엇을 얻고자 하는 행동으로 본다면, 지렁이는 낚시에 사용되는 미끼가 될것이다. 미끼를 선택함에 있어서, 내가 좋아 하는 것이 아니라 상대방이 좋아하는 것을 이해하려고 노력하고 여러 번의 노력과 시도를 통해서 낚시를 통해서 물고기를 낚아 내게 된다.

즉, 다른 사람을 움직일 수 있는 유일한 방법은 그가 원하는 것에 대해서 이야기를 나누고 그것을 어떻게 얻을 수 있을지를 보여주는 것이다. 누군가에게 어떤일을 하도록 설득해야 할때, 그 일을 해야 하는 이유를 설득하는 것이 아니라, 어떻게 하면 저 사람이 그 일을 하고 싶도록 만들 수 있을까? 라는 질문에 대한 답을 생각해야 한다. 일에 대한 가치는 각 개인에 따라 다를 수 있다. 회사의 기본적인 일에 대한 가치는 이익 창출이지만 개인에 따라서는 새로운 일에 대한 도전, 같이 일하고 싶은 사람과 하는 일 등 다양한 이유가 있기 때문에 적절한 동기 부여를 위해서는 상대방이 원하는 바를 대화를 통해서 알아내고 그것을 바탕으로 동기를 부여해야 한다.


일반적으로 영업들은 물건을 팔기 위한 대상으로 고객을 생각하고 물건을 팔기 위한 자기 중심적인 행위에 집중을 한다. 그러나 고객은 자신이 판매의 대상이 아니라 구매의 주체라고 느끼고 싶어한다.

영업의 방법으로 유명한 Solution selling 이라는 책에서도 유사한 내용을 언급하고 있는데, 물건을 팔기 위해서는 대화를 통해서 상대방이 가지고 있는 문제 (pain point)를 식별하고 이를 같이 해결하는 방법으로 고객에 대한 세일즈를 하도록 설명하고 있다. 


결과적으로 상대방을 움직이기 위해서는 상대방의 관점에서 상대방이 원하는 것 즉, 욕구가 무엇인지를 파악하고 그 욕구를 충족시키도록 동기를 부여해야 하며, 그 과정은 대화를 통해서 많은 시간과 노력을 투자해야 한다.



저작자 표시 비영리
신고
크리에이티브 커먼즈 라이선스
Creative Commons License

조직을 관리하는 방법


조대협 (http://bcho.tistory.com)


해당글은 https://www.coursera.org/learn/fundamentals-of-management/outline 코세라 강의를 정리한 글입니다.


management function이라고 정의되어 있는데, 딱히 한글로 번역을 하기가 어려워서 (관리 기능..?? ) 리더가 일하는 방법 정도로 정리를 한다.
리더 또는 매니져가 일하는 흐름에 대해서 설명해놨다고 보면 되는데, 크게 아래 그림과 같이 다섯개의 과정으로 정리 된다.




먼저 계획 단계.해야 할 일과 목표를 정의하고, 필요한 소요되는 리소스를 산출한 후에, 환경과 리스크 그리고 대안을 정의하는 계획 단계이다.
다음은 Organize 단계로, 계획을 수행하기 위한 틀을 만드는 단계로 볼 수 있다. 일을 수행하기 위한 조직 구조를 디자인 하고, 프로젝트에 대한 플랜을 수립하고, 필요한 사람들을 연결해놓고, 프로젝트에 대한 수행 프로세스를 정의한다.
이렇게 수행하기 위한 틀이 만들어졌으면, 이 틀안에 내용물을 쏟아 넣어야 한다. 이를 Staffing 단계라고 하는데, 쏟아 넣는 내용물은 사람이 된다. 필요한 역할별로 사람을 뽑아서 배치한후에, 이 인원들이 제대로 일하게 해줘야 하는데, 비젼을 심어주고 목표를 명확하게 해주며, 교육등.. (한마디로 사람관리) 하면서 일을 하는 단계이다.
일을 진행을 하면, 이 일이 잘 되는지 모니터링 하는 단계가 그 다음단계인데, 장애를 제거 하고, 진행 상황을 체크하며, 계획에 문제가 있는 부분을 보정해가면서 프로세스를 보강해 나가는 단계이다.
쭈욱 나열이 되어 있는 것을 정리해보니, 실제로 일하는 방법과 비슷하다. 실제 관리를 잘하고 일을 잘하는 사람들은 저 프로세스대로 일을 하는 듯 싶다.
반대로 일을 잘 못하는 리더나 매니저는 저기서 상당 부분을 빼먹고 그냥 “do it!!”만 열심히 외치는듯



저작자 표시 비영리
신고
크리에이티브 커먼즈 라이선스
Creative Commons License

관리자와 리더에게 필요한 역량

조대협 (http://bcho.tistory.com)


해당글은 https://www.coursera.org/learn/fundamentals-of-management/outline 코세라 강의를 정리한 글입니다. 


관리자와 리더에게 필요한 역량(Skill)은 무엇일까?

관리자와 HR(인사팀)을 대상으로 조사한 설문조사의 결과를 보면 다음과 같다.





가장 중요한 것은 Communication 역량으로, 팀내 또는 팀간의 조율을 위해서는 반드시 필요한 능력이라고 생각한다. 두말할 필요가 없는 부분인데, 효과적인 커뮤니케이션 스킬을 가지기 위해서는 상호 존중이 바탕이 되어야 한다. 존중의 바탕이 없이는 명령이되고, 명령은 팀을 Push하는 모델을 만들지, 팀이 스스로 높은 성과를 낼 수 있도록 Pull (당기는 형태)의 리더쉽을 만들어내기는 어렵다.


 관리자로써 전체적인 계획을 만들고 이를 실행하려면, 팀원들을 코칭할 필요가 있다. 이것이 Coaching skill이고.

팀 셋업이나 팀관리에 대한 스킬, 프로젝트 관리 능력들도 당연히 중요한 스킬이 된다.

컴퓨터 스킬이 들어 있는데, 단순히 MS 오피스와 같은 컴퓨터 스킬만을 이야기 하는 것이 아니라, 근래에 들어서 협업 관리 툴이 많이 보급 되고 있다. Slack과 같은 메신져나 JIRA와 같은 이슈 트랙킹 도구, 드롭박스나 구글과 같은 문서 협업도구들은 이러한 능력을 가지고 있으냐 마느냐, 그리고 이를 얼마나 효과적으로 팀에 도입할 수 있느냐 여부에 따라서도 팀의 성과에 많은 영향을 준다.


다음으로, 주목할만한 것이 Writing Skill (쓰기의 기술)이다. 전적으로 공감하는 부분인데, 문서를 작성하고 이메일을 작성할때 효과적인 문서화는 효과적인 커뮤니케이션을 불러오고 팀을 효율적으로 일할 수 있게 해준다. 많은 관리자, 아니 비단 관리자뿐만 아니라 많은 사람들이 문서화 또는 쓰기 기술에 약해서 의사 전달이 잘못되서 효율성이 떨어지는 경우가 많다.


마지막으로 주목할 부분은 Resource management skill로, 리소스란 사람, 돈 등 가용할 수 있는 자원을 모두 리소스라고 한다. 결국 관리란, 이 리소스를 효과적인 시점에 효율적으로 투여 하는 것인데, 이 리소스에 대한 개념이 없으면 팀의 역량을 엉뚱한곳으로 투여되서, 팀의 역량이 낭비되는 결과를 초래한다.



저작자 표시 비영리
신고
크리에이티브 커먼즈 라이선스
Creative Commons License

매니지먼트의 기본 #1 - 관리자의 역할

(http://bcho.tistory.com)


해당글은 https://www.coursera.org/learn/fundamentals-of-management/outline 코세라 강의를 정리한 글입니다. 


요즘 하는 일이 일이다 보니, 매지니먼트쪽을 많이할 수 밖에 없는데, 얼마전 Cousera 강의에 짧지만 좋은 내용들이 있어서 간략하게 정리해본다. 

캘리포니아 대학의 강의로, 짧지만, 매니지먼트에 대해서 일목 요연하게 잘 정리를 해놨다.


일반적으로 회사에서 사람이 떠나는 이유는?

설문 조사 결과, 여러가지 이유를 대기는 하지만, 대부분의 이유중 상당 부분이  "Boss" 즉 상사 때문이라는 결과가 있다. 

아래로는 직원을 챙기고, 위로는 임원을 대해야 하는 관리자에게 무슨 일이 있길래, 이 "관리자" 때문에 사람이 떠날까?

이 강의에서는 관리자의 역할과 책임, 그리고 필요한 역량등에 대해서 다루고 있다.


매니져가 항상 집중해야 하는 분야는?





첫번째로, 항상 고객을 만족 시켜야 한다. 고객은 일반 End Customer가 될 수 도 있지만, 사내의 부하 직원, 또는 매니져의 상사가 될 수 도 있다. 고객의 정의는 "나로 부터 서비스를 받고 가치를 창출하는 사람"으로. 나와 일로써 유관된 사람이면 대부분 고객으로 정의할 수 있다.


두번째로, 다른 사람을 리딩해야 한다. 관리를 하는 것이 기본적인 역할이라고 하면 관리란 사람을 Enforce하고, 시키고 강제하면서 push하는데 반해, 좋은 형태의 매니져는 리더쉽을 가지고 있는 리더형으로 enforce/push 보다는 사람들에게 영향을 주고, 같이 가고자 하는 방향으로 Pulling 는 역할을 한다.


세번째로, 지속적으로 팀을 improvement 시킨다. Improvement 계획을 세우고, 계획을 실행하면서 모니터링 하며, 계획이 벗어날 경우 그 이유를 찾고 이에 대한 대처 방안을 찾아야 한다. 사실 가장 기본적인 관리자의 역할이지만 이게 제대로 작동하지 않는 경우가 많은것 같다. 실제로 어떤 일이 주어졌을 때, 계획을 세우기 보다는 주목구구로 하는 경우가 많고, 일 중간중간에 제대로된 체크를 하지 않아서 관리가 망가지는 것이 아닐까?


네번째로, Integrity (청렴성 이라고 하나??). 도덕적으로 청렴해야 하며, 옳은 일을 옳은 방법으로 해나가야 한다.


다섯번째로, 다양한 성별이나 인종,국가와 문화에 관계 없이 다양성을 인정하면서 일해야 한다. 예전에는 글로 읽을때 확 와닿지는 않았는데, 젊음 친구들, 결혼한 사람, 신혼 등등 다양한 상태의 직원들을 관리하려면 이를 인정하는 기반에 관리를 해야 한다.


여섯번째로, 전염병이나 정치적인 이슈와 같은 주위 환경을 신경써야 한다. 조류독감이나 메르스같은 질병이나, 선거등 여러가지 이슈 상황에서 팀이 최적의 업무를 할 수 있는 형태로 팀을 운영해야 한다.



저작자 표시 비영리
신고
크리에이티브 커먼즈 라이선스
Creative Commons License

오늘 딸래미와 키즈카페 갔다가 괜찮은 책이 있어서 읽어보다가 마음에 드는 글이 있어서 스크랩한다.

임원 대상의 프리젠테이션시 주의해야 할 사항인데... 100% 공감한다.



고위 경영진이나 임원들을 대상으로 프리젠테이션을 할때는 권고하는 방법을 주의해야 한다.

제안을 하되 가르치려 해서는 안되다. 이들은 지시 받는 것을 좋아하지 않는다. 자신의 생각을 객관적으로 뒷바침하고 그들이 중요하게 생각하는 것에 중점을 두고 말해야 한다. 

또한 격식있는 프리젠테이션을 하되 요령있게 해야 한다. 일반적으로 임원들은 요점을 듣고 싶어한다. 추천하는 사항이 무엇이고, 어떠한 계획을 갖고 있는지 그에 대한 결과는 어떠할 것인지, 그리고 어느 정도의 비용이 예상되는지에 대해 알고 싶어 한다. 구체적인 사항을 일일이 듣고 싶어하지 않는다. 그러나 그들이 요구할 경우를 대비해서 구체적인 내용도 준비해 두는 것이 좋다. (별첨자료)

임원들은 까다로운 청중이 될 수 있다. 그들은 발표자가 최신 정보를 갖고 있고, 유능하며 확신에 차 있기를 기대한다. 기업내의 권력 다툼으로 인해서 열띤 논쟁이 벌어질 수 도 있다. 그럴 경우 중간에 개입하면 안된다. 그들이 해결하도록 내버려 두어라. 이런 상황에서 발표자가 할 일은 준비한 자료를 보여주는 것이다.


-"MBA에서도 가르쳐 주지 않는 프리젠테이션 Knockout Presentation" 中

임원 대상의 프리젠테이션은 위에서 언급한바와 같이

빠른 시간내에 요점만을 언급해야 하며, 가르치려 하면 안되고 객관적인 자료를 바탕으로 해야 하며, 전문적이고 자신있는 모습을 보여야 한다. 보통 5장 정도의 발표 자료가 좋고, 그 이상인 경우 3장 정도의 Executive Summary와 7장 정도의 본 자료가 좋다.

이에 디테일한 설명을 필요할 경우를 대비하여 뒤에 별첨 자료를 첨부하는 것이 좋다.

저작자 표시
신고
크리에이티브 커먼즈 라이선스
Creative Commons License

그토록 배우고 써먹었던 걸 왜 까먹고 있었을까?
새로운 비지니스 모델이나 서비스를 만들기 위해서 해야 될것 3가지.
투자를 받고 비지니스를 허가 받기 위해서는

첫번째, 파트너쉽 확보
개발 파트너,장비,컨설팅등 든든한 파트너를 확보하고, 파트너들에게 본 비지니스가 성공할것이라는 확신을 심어주어야 한다.
이는 파트너가 가질 수 있는 Benefit을 설명하고, 그를 바탕으로 확신을 가지게 해야 한다.
레퍼런스 확보, revenue 확보

두번째, 비지니스 모델 확보
비지니스 모델은 이 비지니스가 실제적인 수익을 내고 수익을 재 투자해서 비지니스가 돌아가는 원리를 만들어야 한다.
SNS 등의 업체들은 펀딩은 받지만, 자체적인 비지니스 모델을 만들어내지 못해서 (수익모델) 쓰러지는 것일지도
여기에는 중,단기적인 투자 모델 및 수익 모델에 대한 디자인이 있어야 하고 증명되어야 한다.

세번째는, 변화 관리
비지니스나 서비스는 새로운 것을 창출하거나 기존의 것을 바꾸는 것이다. 여기서 가장 중요한 것은 이 비지니스가 돌아가도록 해야 하는데 가장 중요한 것은 이 비지니스가적용 되도록 변화관리 (Change Management)를 해야 한다. 애플이 잘하는 것이 변화 관리인데, 스마트 폰이 그전까지 있었더라도, 인터페이스가 쉽거나 생태계를 만든다거나, 이건 표면적인 장점이고 사실은 애플의 스마트폰을 사용할 수 있도록 변화를 유도하고 이에 대한 장애물을 제거한것이다.
 
저작자 표시
신고
크리에이티브 커먼즈 라이선스
Creative Commons License



저작자 표시
신고
크리에이티브 커먼즈 라이선스
Creative Commons License
요즘 읽는 책에서 공감 가는 부분이 있어서..
"영업의 고수는 어떻게 탄생되는가" 에서
마인드맵 모델에 따르면 기술 전문가들은 대개 동일한 심리 유형에 속해 있다. 바로 권위 유형이다. 이 유형의 사람들은 규칙에 따라 움직이고, 올바른 행동을 하려는 의무감이 강하다. (이는 타고난 성향에다가 교육이나 훈련이 덧붙여진 결과라고 생각한다.)
이들은 이렇게 상황을 통제하려는 마음이 크지만, 존경하는 사람에게라면 기꺼이 통제권을 양보하기도 한다. 그리고 데이타,숫자,관찰 가능한 사실등을 인간관계보다 더 편안하게 느낀다. 때로는 그저 재미로 논쟁을 벌이기도 한다.

권위 유형은 세일즈맨을 무턱대고 싫어하고 불신하는 경향이 있다. 결정을 내리기전에 어머어마한 양의 데이타를 요구하고 때로 그 데이타를 일일이 분석하느냐고 지쳐버리기도 한다. 그들은 자신의 통재하에 있지 않은 세일즈맨에 의존하기 보다는 상세한 자료를 선호한다. 말로 내뱉든 아니든 간에 언제나 가장 궁금해 하는 것은 "규명된 사실이 무엇인가' 이다. 나름의 기준을 가지고 싶어하고 특정 기준을 사용하지 않는다면 상세하고 타당한 이유를 댈 수 있다.

(중략)

남의 손에 조종당하는 것을 두려워해 그런 기미가 조금이라도 보이면 거부한다.


요약하자면, 인간 관계나 인맥 보다는 정확한 FACT를 기반으로 의사 결정을 내리는 것에 익숙하고, 자신의 열정과 의지에 따라서 결정을 내리기를 원한다. 세일즈맨은 여기에 필요한 연료(FACT 데이타)를 제공함으로써 신뢰 관계를 구축할 수 있다.
결국 기술로 우위에 서서, 고객이 의사 결정을 할 수 있는 자료를 빠르게 제출해서 의사 결정을 돕는 것...

영업의고수는어떻게탄생되는가
카테고리 경제/경영 > 마케팅/세일즈 > CS/세일즈 > 세일즈기법
지은이 마이클 달튼 존슨 (갈매나무, 2010년)
상세보기

저작자 표시
신고
크리에이티브 커먼즈 라이선스
Creative Commons License

솔루션 세일즈에 나온 세일즈 사이클이다.
정리해야겠다고 생각만하고, MSSU에서 교육 받고 몇달이 지난 후에나 올리네 그려.
근 3주는 블로그에 포스팅을 하나도 못한듯.. 그나마 블로그에 포스팅 하는 과정이 그간 지식 정리하는 건데, 요 몇주 모가 그리 바뻤는지...


크게 4개의 축으로 나눠서 중점을 둔다.
고객의  Needs, 돈, 솔루션 자체, 그리고 Risk

초기에는 고객의 Needs 가 매우 높다. 차세대 마케팅 시스템을 만드는 시나리오라면, 차세대 마케팅 시스템에 대한 Needs 자체가 높다. 그 다음은 Cost 즉, 예산이다. 정해진 예산내에서 구축을 해야 한다는 압박(?) 이 있다.
이 과정에서 고객은 대략적인 금액과, 이런 요구 사항을 채워줄 수 있는 벤더를 찾게 된다.
벤더들이 제안을 하고, 딜이 어느정도 진행이 되면,고객은 솔루션 자체에 관심이 최고조에 다다른다. 이 제품이 무슨 기능이 되는지, 자신의 목표를 맞출 수 있는지에 대해 중점을 둔다.
실제 프로젝트 POC나 RFI등의 과정을 거쳐 보면 고객은 이단계에서는 솔루션이나 아키텍쳐에 대해서만 관심을 갖는다. 이 과정에서는 비용 자체에 대해서는 그리 관심을 가지지 않는다.
솔루션이 정해진 다음에는 고객은 금액과 Risk에 대해서 집중하게 된다. 제품의 기능이 된다 하더라도, 빠진 부분은 없는지, 실제 딜리버리 경험이 있는지, 기간은 적절한지.. 실제 RISK에 대한 관심이 최고조에 다다르고, 비용은 가격으로 변화되서 관심을 가지게 된다. 프로젝트 예산내에가 아니라 실제 제품의 가격을 Concern을 가지게 되고 Nego등의 작업이 이루어진다.

별거 아닌 그래프 하나인데, 사실 공감이 많이 가는 그래프다.
실제 프로젝트 과정에서 겪었던 경험인데, 그래프로 정리해놓으니까는 쏘옥 머리속에 들어오는 듯.
공감도 많이 가고..
앞으로 세일즈 과정에 필요할것 같아서 정리~~
저작자 표시
신고
크리에이티브 커먼즈 라이선스
Creative Commons License
오늘 트윗에서 얻은 정보인데, Prezi라는 프레젠테이션 도구가 있습니다. 위의 영상이 바로 Prezi라는 도구로 만든 프레젠테이션인데, 상당히 다이나믹한 화면 전환과 기존 PPT와 다른 새로운 형태의 프레젠테이션이 가능합니다.
개발자 행사나, Executive Summary 같은것 작성할때 이벤트성으로 써보면 효과가 있겠네요.

신고
크리에이티브 커먼즈 라이선스
Creative Commons License
지난주에 시애틀 마이크로소프트 본사로 교육을 다녀왔습니다.
MSSU (Microsoft Service University)라는 프로그램입니다. 세일즈,컨설팅등 제 아키텍트롤에 맞는 교육을 받았씁니다.
벤더 생활이 근 10년이 되어가는데, 이렇게 체계적인 롤 교육을 받아본것은 이번이 처음인것 같습니다. 역시 1등 회사는 모가 달라도 다르구나 하고 좀 느꼈습니다.

교육은 상당히 액티브하게 이루어집니다. 반 이상이 발표,토론,롤플레이등으로 이루어집니다. 교육 환경도 자유로운 편이라서.. 졸리면 뒤에가서 커피들고 서서 이야기 하고, 강사 앞에서 다리도 꼬고 앉습니다.
사용자 삽입 이미지

특히나 이번에는 전세계에서 온 컨설턴트들과 함께해서 이런 저런 이야기를 들을 수 있는 기회가 많았습니다. (프랑스,두바이,미국,남아공까지... 등등)
재미있었던 것중의 하나는 진짜 참여하는 것이 많았기 때문에, 그냥 듣고만 가는 한국 교육하고는 습득 정도가 차이가 많이 났습니다. 고객과 영업 또는 고객과 아키텍트 입장으로 나눠서 실제 롤 플레이도 하고, (다들 잔뼈가 굵은 사람들이라서.. 실제 상황이랑 거의 비슷하더군요.). 질문도 편하게 할 수 있고 토론도 정말 많이 한듯 싶습니다.
안되는 영어라서 진짜 고전했는데, 그래도 나름대로 잘 버텼던것 같네요.
사용자 삽입 이미지
위에는 수업 전경입니다. 뒤에 빼곡하니 붙은 종이들은 수업중에 실제 쓴 내용들입니다. 강사가 꼭지 잡아주고 설명해주면, 각자 나가서 경험을 쓰거나, 그룹을 나눠서 PT를 한다거나 그런 식으로 진행합니다.

일주일 동안, 하루는 몸살도 나서 고생도 하고, 일정이 아주 터프해서 몸이 거의 파김치가 됬지만, 이정도 교육이라면 시간 투자해서 받아볼 가치가 있다고 봅니다.

교육 과정중 사진 몇몇 올려봅니다. (MS 캠퍼스의 모습)

사용자 삽입 이미지
MS 본사 전경중 일부입니다. MS 본사는 캠퍼스라고 부릅니다. 진짜 대학같은 분위기인데, 서울대 몇배 크기라고 대충 생각하시면 됩니다. 너무 넓어서 걸어서는 도저히 돌아다닐 수 없어서, 아래 사진과 같이 셔틀과 택시가 다닙니다. (물론 공짜구요..)
사용자 삽입 이미지
 (MS 내부 돌아다니는 셔틀 택시. 대부분 운전사분들은 나이 많이 먹은 노인들입니다.)
사용자 삽입 이미지

벽에 빼곡하게 붙여놓은 교육과 토론 내용들...

마지막으로 컨설팅 교육 과정에서 같은 조였던 뉴질랜드 아키텍트 Terry와, 미국 프로젝트 메니져 Dann. 우리조가 클래스에서 1등했습니다.


조만간에 또 미국이나 싱가폴로 기술 교육이 예정될것 같습니다. 이번 회사에 있는 동안 한층 업그레이드될 수 있는 기회가 많기를 기대해봅니다.
신고
크리에이티브 커먼즈 라이선스
Creative Commons License
지난주에 미국 시애틀에서 본사 교육에 다녀왔습니다.
그중에서 세일즈 관련 교육을 받았는데, 정말 유익하고 재미있는 시간이었던것 같습니다
참 우연하게도 얼마전 메지져 분이 Michael.T Bosworth의 Solution Selling이라는 책을 소개해주셨는데, 비행기에서 좀 읽고 갔더니 마침 교육 내용이 이 책 내용을 기반으로 되어 있어서 예습 복습이 확실하게 되서 머릿속에 많은 것을 남겨왔습니다.

오늘부터 하나씩 교육 내용을 정리해보려고 합니다. (복습도 할겸.)
오늘 정리할것은 고객 요구사항에 대한 단계입니다.

사용자 삽입 이미지


고객의 요구 사항의 인식 단계에 대한 설명입니다.
고객은 크게 3가지 단계의 요구 사항을 가지고 있습니다.

Latent Pain
미인식하고 있는 요구 사항입니다. 현재 요구 사항이 무엇인지 모르지만, 잠재적으로 몬가 문제가 있는 단계입니다. 흔히 세일즈 단계에서 고객이 "금년 과제 아이템좀 가지고 와라.." "요즘 트랜드가 어떠냐?" 모 이런것들이 흔히 이야기할 수 있는 Latent Pain이 될 수 있습니다.
 인식 못하고 있는 Latent Pain을 구체화 시켜서 현재 문제점을 인식 시켜주는 것이 다음 단계입니다.
이 단계는 흔히 벤더의 BDM (Business Development Manager)나 Sales에서 주로 타게팅하게 됩니다.

Admitted Pain
어느정도 문제가 인식이 된 단계이지만, 딱히 구체적인 해결 방안은 없는 상태입니다. 무엇을 해야할지 모르는 단계이지요. "다른회사가 SDP를 한다더라.. 우리도 해야 하는데 무엇을 해야 하나?". "우리 물류 비용이 많이 나오는데, 어떻게 줄여야할지 모르겠다.." 이런것이 Admitted Pain입니다. 주로 비지니스 형상을 파악하고 다음단계로 이끌어야 하는데, 이때 레퍼런스를 이용하거나 선진 모델을 분석하거나 합니다. 비지니스 아키텍트, Sales들이 Involve되고, 비지니스 컨설턴트도 많이 들어오는 단계입니다.

Solution Vision
문제를 파악하고 고객이 해결안을 가지고 있는 상태입니다. Solution이라고 해서, 특정 제품을 이야기 하는것이 아니라 말 그대로 어떤 방향으로 나가야 할지 답안을 가지고 있는 상태입니다.
 "우리 은행 시스템이 각각 연동이 안되어 있었는데, EAI로 연동하면 되겠어.." "TV 매출을 높이기 위해서 AppStore를 만들어야 되겠어." 이것이 Solution Vision입니다.

일반적인 벤더 세일즈는 Solution Vision에서 시작하고, 똑똑한 세일즈는 Latent Pain에서 부터 시작합니다. RFP까지 다 만들어 주는 세일즈가 Latent Pain에서 부터 시작하지요.

Latent Pain에서 Admitted Pain으로 이끌기 위해서는 문제를 확실하게 인식할 수 있도록 도와주는 질문이 필요합니다. 질의를 통해서 유도를 하는 겁니다. 마찬가지로 Solution Vision으로 유도하는것도 효과적인 질문 방식이 필요합니다.

이때 주의할점은 고객은 "구매를 하고 싶어하지". "구매를 강요 당하고 싶어하지 않습니다." 이 단계에서는 보통 제품에 대한 이야기 보다는 고객의 솔루션 비젼을 명확하게 하고, 이 과정을 유도하되 돕는 관점에서.. (유도되는 듯한 느낌이 안들게..) 하는 것이 중요합니다.
보통 세일즈들이 이 과정에서 구체적인 제품 이야기들을 하거나 해서 망하는 케이스가 많습니다. 뒤돌아 보니 저도 그런것 같군요..

하위 단계 Latent pain to admited pain에서는 전략적인 접근이 필요하고 (큰 그림을 보는), Solution vision을 이끌어내기 위해서는 전술적인 접근이 필요합니다.
 
생각해보니 당연한 이야기 같은데, 정리해놓으니 그럴싸 합니다.
더군다나 저 같이 새로운 기술 분야에서 Presales 와 아키텍쳐링을 하는 저에게 있어서는 매우 중요한 기법 같습니다.
신고
크리에이티브 커먼즈 라이선스
Creative Commons License

오늘 또 담배 피는 시간에 상무님께 강의를 하나 들었습니다.
차원적 인간 이야기와 Influence 그리고 Benefit과 Advantage에 대한 이야기도 블로그에 올려놔야하는데. 요즘 귀차니즘이 장난 아닙니다. 하는일 없이 시간이 빠르군요..

오늘 배운 이야기는 세일즈 방법론중 하나인 FUD 입니다.
Fear,Uncentainly and Doubt
즉.. 고객의 공포와 의심을 이용하는 방법입니다.
쉽게 설명하면 이렇습니다.
실무자가 열심히 열심히. 프로젝트를 셋업하고 능력있는 벤쳐 업체를 하나 찾아옵니다. 실제로 될거 같져.. 몇주동안 계획서 기안서를 만들어서 CIO한테 보고 합니다. CIO도 일단 내용보고 진행할것으로 한번 생각해봅니다.
 그 다음날 대형 벤더에서 이사가 골프치러 가잡니다. 갑니다.
골프치다가.. 이사가 한마디 합니다.. '그거 벤처에 맏겼다가 실패하면 어떻게 하실려구요..? 위험할텐데....하루마다 망하는게 벤쳐 아닙니까?' 다음날 상무가 실무자를 부릅니다.. '너 이거 책임질 수 있어? 다시 대형 벤더로 검토해..'

보통 이런 시나리오져 1980년대에 IBM이 사용했던 세일즈 기법이랍니다.
위키 참조 : http://en.wikipedia.org/wiki/Fear,_uncertainty_and_doubt

근데 사실 맞는 이야기입니다. 매킨종이??와 같은 대형 컨설팅에서 컨설팅을 받는것이... 하나의 면피 수단을 마련하기 위함입니다. 아무리 많이 알고 전문가라해도, 현업과 시장상황을 몇주나 몇달동안 얼마나 파악할 수 있겠습니까? 물론 뛰어난 분들도 계셔서 그렇게 하시는분들도 많습니다.
나중에 실패하면 이렇게 이야기하져.. "매킨종이 이렇게 하라했는데.." 이러면 토달기 힘듭니다. 연봉 몇억씩 맏고, 아이비리그 명찰을 단 사람이 만든 내용에 토달 수 있는 사람 그리 많지 않습니다. 그래서 이런걸 쇼윈도비지니스라고도 합니다.

 벤더 생활을 몇년째 하면서 벤쳐에서 정말 뛰어난 분들도 보고, 허접한 사람도 봤습니다. 벤더에서도 마찬가지구요. 그런데 같은 내용을 이야기하더라도 벤더가 이야기 하는거랑은 무게가 틀립니다. 결국 벤더의 브랜드 비용이겠지요..

 비열하기는 하지만... 참 현실적인 세일즈 기법 같습니다. FUD...
저작자 표시
신고
크리에이티브 커먼즈 라이선스
Creative Commons License
 

티스토리 툴바