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평범하게 살고 싶은 월급쟁이 기술적인 토론 환영합니다.같이 이야기 하고 싶으시면 부담 말고 연락주세요:이메일-bwcho75골뱅이지메일 닷컴. 조대협


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Dunbar’s law - 인간의 인맥은 150명 까지 가능하다.


조대협 (http://bcho.tistory.com)


어제 API 아카데미의 Amunsen의 강의중에, MSA 아키텍쳐에서 적절 팀 사이즈에 대해서 재미있는 학문적인 근거가 언급되어서 기록해놓는다.


던바의 법칙 (Dunbar’s law)이라는 건데, 던바는 옥스퍼드 대학의 인류학자로 인간의 사교성을 연구하던중, 인간이 맺을 수 있는 인간관계의 수에 대한 연구이다.

http://terms.naver.com/entry.nhn?docId=2847498&cid=56774&categoryId=56774


이 연구에 따르면, 인간관계에 대해서 사람은 친밀도에 대해서 크게 4가지 단계로 인간관계가 분류된다.

  • Intimate friends 5
  • Trusted friend 15
  • Close friend 35
  • Casual friend 150



그림 출처  http://applum.com/blog/2013/01/you-cant-handle-more-than-150-friends-living-dunbars-number/

EndFragment


최고로 친한 친구는 5명, 신뢰할 수 있는 친구는 15명, 가까운 친구는 35명 이라는 이론인데.

이 이론 이외에도 애자일 팀에서 스크럼을 7명 전후로 하는것, Amazon 제프존스의 투 피자팀 이론(6~10명)을 견주어 볼때도, MSA에서 각 서비스 팀의 크기는 5~7명 사이가 가장 적절하다는 결론이 나온다.


실제로 스타트업에서도 가장 적절한 크기의 팀은 5명정도에서 시작하고 Level 2에서 15명으로 늘어나는 것이 일반적이라는 것이며, 150명이 넘어가는 순간에는 분리를 해야 효율성이 늘어난다는 것이다.


근래에 오서 SNS등의 발전으로 150명의 최대 수는 250명으로 연구된 결과도 있고, 사람마다 개인차는 있겠지만, 기본적인 기준점을 제시한다는데에 있어서는 확실히 의미는 있다.



이미 널리 알려진 숫자이기는 하지만, 이런 이론에 바탕이 되었다는 점이 흥미로워서 기록

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사람을 다루는 기본 테크닉

데일 카네기의 인간 관계론 중


서론


그간 처세술서나, 경영에 대한 서적을 많이 읽었는데, 근래에 “소프트 스킬”이라는 책을 읽다가 보니 이 책에서 다른 소프트 스킬에 대한 책을 소개하는데, “데일 카네기”의 “인간 관계론” 이라는 책이다.

우연한 계기로 읽기 시작했는데, 거의 처세론에 관하여 원조격인 책이기도 하고, 거의 모든 내용들을 다 집대성 해놓은 느낌이라고나 할까?

사실 처세술이나 인간관계론에 대한 책이나 글을 대부분 내용이 거기서 거기다. “칭찬을 해라. 상대방을 존중해라, 경청해라. 공감해라” 등등 처세술이나 인간 관계론에 대한 글을 읽다보면 대부분 비슷한 내용으로 수렴을 하게 되는데, 그럼에도 불구하고 그런 글들을 많이 읽어도 실천이 어려운것은 왜일까?

이 책을 읽으면서 나름 스스로 결론을 내려가보고 있는데, 다음과 같은 이유가 아닐까 싶다.


첫번째로는, “칭찬해라” 와 같이 What to do에 대해서 많은 글들이 이야기는 하고 있지만 Why? 와 How에 대한 설명이 부족하다는 것이다. 왜 칭찬을 해야 하고 어떤 식으로 칭찬을 해야 하는지에 대한 설명은 다소 부족하지 않았나 싶다. 이 책에서는 역사적인 사례를 기반으로 해서, 인간 관계 개선을 위해서 실천해야 하는 행동에 대한 이유와 적용 사례를 설명해주고 있다.


두번째로는, 하나의 주제가 아니라 사람을 설득하는 법, 호감을 얻는 방법등 여러 분야에 대한 내용을 체계적으로 구분하여 설명해놓았다. 다른 처세술서도 마찬가지이겠지만, 적어도 이책은 내가 지금까지 읽었던 책중에서 상당히 체계적인 분류체계를 가지고 있다고 본다.


 보통 내 경우에는 처세술서를 읽으면 그때만 기억을 하거나, 또는 한둘 정도의 주요 주제만을 기억하게 되서 크게 효과를 못 보는 경우가 많은데, “인간 관계론” 의 경우 한 챕터를 두번씩 읽고 매달 다시 읽는 것을 권장하고 있다. 이번에 이렇게 글로써 책의 내용을 정리하고자 하는 것도, 책의 내용을 상당 부분 공감하고 있고, 이를 실천하기 위해서 되도록이면 내용 하나하나를 기억하기 위해서이다.


지금까지 십수년간 소프트웨어 엔지니어링 분야에 종사하면서 기술의 중요성을 잘 인지하고 있었지만 인간관계와 리더쉽에 대한 부분에 대한 중요성은 인지는 하고 있었지만, 그게 기술적인 능력에 비해서는 다소 비중이 적다고 생각해왔다. 그러나 여러가지 일과 위치에서 일하면서, 이러한 인간관계론 즉 소프트 스킬이 얼마나 중요한지 그 중요도를 인지하게 되었는데, “데일 카네기” 연구소의 조사에 따르면 ‘ 엔지니어링 같은 기술적인 분야에서도 기술적 지식이 경제적 성공에 기여하는 바는 15%에 불과하고 나머지 85%는 인간관계의 기술, 즉 성격과 통솔력에 달려있다고 한다.’ 소프트웨어에서 인문학이 중요시 되는 현상은 개발하고자 하는 서비스가 사람을 이해해야 하는 인문학적이 특성도 있지만, 소프트웨어를 개발하는 팀을 운용할때도 사람을 이해하고 사람간의 관계를 풀어나가는것이 중요한 부분이라서 인문학적인 부분이 대두 되지 않나 싶다. 실제로 애자일이나 소프트웨어 방법론은 프로젝트 수행에 관련된 여러가지를 언급하고 있지만 그 본질은 인간간의 소통을 얼마나 잘 하고 통솔할 수 있느냐에 수렴된다.


지금부터 “데일 카네기 인간관례론”의 책에서 나오는 중요한 내용들을 정리해본다.


사람을 다루는 기본적인 테크닉


꿀을 얻으려면 벌집을 건들지 마라


보통 사람들이 실수를 하거나 자신과 다르다고 생각될때 그것을 질책하거나 또는 뒤에서 그 사람을 비난 하는 행동들을 한다. 우리가 이야기 하는 “뒷담화”등이 이에 속한다

인간은 기본적으로 자신의 행위에 대해서 정당화하려는 습성이 있다. 나중에 시간이 지나더라도 자신의 잘못을 인정하기 보다는 여러가지 논리로 자신의 행동을 정당화 한다. 그래서, 비난을 하더라도 그 상대방의 행동을 변화 시키기 보다는 오히려 반감을 사게되거나 다른 문제를 유발하기가 쉽다.

“비난이란, 귀소 본능을 지닌 비둘기와 같다는 점을 명심해야 한다. 비난은 언제나 다시 돌아온다. 우리가 바로 잡아주고 싶거나 비난하려는 사람들은 스스로를 정당화 할 뿐 아니라 오히려 거꾸로 우리에게 비난을 퍼부을것이라는 것을 명심해야 한다”
사실 비난이나 질책을 하는 것은 쉬울 수 있겠지만, 비난 하고자 하는 마음을 참아내고 이해하고 용서를 하는 노력을 하는 것은 매우 힘든일이다.
책 내의 글을 인용해보자면, “사람을 비판하거나 비난허가나, 불평이나 잔소리를 늘어놓는 건 어떤 바보라도 할 수 있다. 그리고 실제로 바보들은 그렇게 하고 있다. 하지만 이해하고 용서하는 것은 뛰어난 품성과 자제력을 갖춘 사람만이 할 수 있다.”


그렇다면, 사람이 실수를 하거나 꾸짖어야 할때 어떻게 해야 할까? 얼마전에 읽은 글을 보면, 꾸중이나 질책은 10분이 넘지 않도록 하는게 좋다고 한다. 그 시간이 넘으면 잔소리가 된다고 한다. 딱 그 시간에 잘못한 부분을 정확히 짚어서 질책을 하는 요령이 필요하다. 실제로 내가 존경하는 분을 메니져로 모실때 그분은 내가 실수한 부분을 거의 꾸짖지 않았다. 제대로 되어 있지 않은 부분에 눈짓을 보내거나 짧은 멘트만 하셨을뿐인데 그게 효과가 없었는가? 오히려 혼이 나거나 한소리를 들었으면 반감이 생길 수 있었을지 모르나 짧은 꾸지람 한마디가 오히려 큰 임팩트가 되었다. 


누군가를 일하게 만드는 법


누군가에게 어떤일을 하게 만드는 방법은 “그 사람이 그 일을 하고 싶어하도록 만드는 것이다.”.

수직적인 조직에서는 일을 명령하면 되겠지만, 그것은 주어진 과제를 수행하는 정도의 한계를 넘지 못한다. 열정적으로 스스로 일을 찾아서 하는 것에 비하면 훨씬 그 성과가 미칠수가 없다. 근래에 들어서 수평조직 구조, 리더쉽론에서 가장 많이 언급되는 “동기 부여”에 대한 방법이다.


“사람을 움직이려면, 상대가 원하는 것을 해주는 것이 유일한 방법이다.” 그렇다면 그 사람이 원하는 것을 일일이 찾아서 물어보고 들어줘야 한다는 말인가? 그것도 물론 방법은 되겠지만, 20세기가 낳은 가장 위대한 심리학자인 한사람인 지그문트 프로이트 박사는 사람들의 행동에는 두가지 동기가 있다고 말했다. 그것은 “성적 충동과 위대한 사람이 되려는 욕망이다.” 이것을 미국의 심리학자 존 듀이 박사는 다르게 표현을 했는데, 인간 본성의 가장 깊은 충동은 “인정 받는 인물이 되고자 하는 욕망 (the desire to be important)” 라고 말했다. 사람들이 명품을 걸치고 외제차를 타고 자식 자랑을 하는 것도 바로 이런 인정 받고자 하는 욕망에서 기인한다.


이러한 욕망을 이용하여, 사람들에게 동기를 부여하고 열정을 불러 일으키는 방법을 “칭찬과 격려”를 꼽고 있는데, 상대방을 존중하고 칭찬하라는 것은 거의 모든 인간관계에 대한 책에서 빠짐없이 등장하는 말이다. “칭찬은 고래도 춤추게 한다” 라는 칭찬이라는 주제 하나로만 책이 나올 정도니까. 그렇다면 칭찬을 어떻게 해야 할까? 좋은 칭찬을 위해서는 아첨과 칭찬의 차이를 이해하는 것이 중요하다. 

책에서는 다음과 같이 그 차이를 기술하고 있다. “칭찬은 진심에서 우러나오지만, 아첨은 입술에서 부터 나올 뿐이다. 칭찬은 이기적이지 않지만, 아첨은 이기적이다. 칭찬은 모든 사람이 환영하지만, 아첨은 모든 사람이 비난 한다.”


성인 군자가 아닌 이상에야 칭찬만 하고 살 수 있겠는가? 칭찬을 하려면 우선 상대방의 장점과 좋은 면을 보려는 노력이 필요하고 먼저 자신의 성품이 다듬어져야 다른 사람의 장점을 볼 수 있지 않을까?


상대방의 관점에서 사물을 보는 방법


책에서 가장 적절한 비유가 있어서 인용을 한다. “매년 여름 나는 메인 주로 낚시 여행을 간다. 개인적인 얘기를 하자면 나는 딸기를 넣은 빙수를 매우 좋아한다. 그런데 어느날 물고기들은 이상하게도 나와는 달리 지렁이를 좋아한다는 것을 알게 되었다. 그 이후로 나는 낚시를 하러 갈 때 내가 원하는것에 대해서 생각하지 않는다. 물고기가 원하는 것에 대해 생각한다. 낚싯바늘에 딸기 빙수를 매달지 않는다. 물고기 앞에 지렁이나 메뚜기를 매달아 놓고 이렇게 말한다. ‘ 한번 먹어 보지 그래?’ 

이 하나의 이야기는 많은 의미를 내포하고 있다. 낚시 라는 것은 다른 사람으로 부터 무엇을 얻고자 하는 행동으로 본다면, 지렁이는 낚시에 사용되는 미끼가 될것이다. 미끼를 선택함에 있어서, 내가 좋아 하는 것이 아니라 상대방이 좋아하는 것을 이해하려고 노력하고 여러 번의 노력과 시도를 통해서 낚시를 통해서 물고기를 낚아 내게 된다.

즉, 다른 사람을 움직일 수 있는 유일한 방법은 그가 원하는 것에 대해서 이야기를 나누고 그것을 어떻게 얻을 수 있을지를 보여주는 것이다. 누군가에게 어떤일을 하도록 설득해야 할때, 그 일을 해야 하는 이유를 설득하는 것이 아니라, 어떻게 하면 저 사람이 그 일을 하고 싶도록 만들 수 있을까? 라는 질문에 대한 답을 생각해야 한다. 일에 대한 가치는 각 개인에 따라 다를 수 있다. 회사의 기본적인 일에 대한 가치는 이익 창출이지만 개인에 따라서는 새로운 일에 대한 도전, 같이 일하고 싶은 사람과 하는 일 등 다양한 이유가 있기 때문에 적절한 동기 부여를 위해서는 상대방이 원하는 바를 대화를 통해서 알아내고 그것을 바탕으로 동기를 부여해야 한다.


일반적으로 영업들은 물건을 팔기 위한 대상으로 고객을 생각하고 물건을 팔기 위한 자기 중심적인 행위에 집중을 한다. 그러나 고객은 자신이 판매의 대상이 아니라 구매의 주체라고 느끼고 싶어한다.

영업의 방법으로 유명한 Solution selling 이라는 책에서도 유사한 내용을 언급하고 있는데, 물건을 팔기 위해서는 대화를 통해서 상대방이 가지고 있는 문제 (pain point)를 식별하고 이를 같이 해결하는 방법으로 고객에 대한 세일즈를 하도록 설명하고 있다. 


결과적으로 상대방을 움직이기 위해서는 상대방의 관점에서 상대방이 원하는 것 즉, 욕구가 무엇인지를 파악하고 그 욕구를 충족시키도록 동기를 부여해야 하며, 그 과정은 대화를 통해서 많은 시간과 노력을 투자해야 한다.



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조직을 관리하는 방법


조대협 (http://bcho.tistory.com)


해당글은 https://www.coursera.org/learn/fundamentals-of-management/outline 코세라 강의를 정리한 글입니다.


management function이라고 정의되어 있는데, 딱히 한글로 번역을 하기가 어려워서 (관리 기능..?? ) 리더가 일하는 방법 정도로 정리를 한다.
리더 또는 매니져가 일하는 흐름에 대해서 설명해놨다고 보면 되는데, 크게 아래 그림과 같이 다섯개의 과정으로 정리 된다.




먼저 계획 단계.해야 할 일과 목표를 정의하고, 필요한 소요되는 리소스를 산출한 후에, 환경과 리스크 그리고 대안을 정의하는 계획 단계이다.
다음은 Organize 단계로, 계획을 수행하기 위한 틀을 만드는 단계로 볼 수 있다. 일을 수행하기 위한 조직 구조를 디자인 하고, 프로젝트에 대한 플랜을 수립하고, 필요한 사람들을 연결해놓고, 프로젝트에 대한 수행 프로세스를 정의한다.
이렇게 수행하기 위한 틀이 만들어졌으면, 이 틀안에 내용물을 쏟아 넣어야 한다. 이를 Staffing 단계라고 하는데, 쏟아 넣는 내용물은 사람이 된다. 필요한 역할별로 사람을 뽑아서 배치한후에, 이 인원들이 제대로 일하게 해줘야 하는데, 비젼을 심어주고 목표를 명확하게 해주며, 교육등.. (한마디로 사람관리) 하면서 일을 하는 단계이다.
일을 진행을 하면, 이 일이 잘 되는지 모니터링 하는 단계가 그 다음단계인데, 장애를 제거 하고, 진행 상황을 체크하며, 계획에 문제가 있는 부분을 보정해가면서 프로세스를 보강해 나가는 단계이다.
쭈욱 나열이 되어 있는 것을 정리해보니, 실제로 일하는 방법과 비슷하다. 실제 관리를 잘하고 일을 잘하는 사람들은 저 프로세스대로 일을 하는 듯 싶다.
반대로 일을 잘 못하는 리더나 매니저는 저기서 상당 부분을 빼먹고 그냥 “do it!!”만 열심히 외치는듯



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관리자와 리더에게 필요한 역량

조대협 (http://bcho.tistory.com)


해당글은 https://www.coursera.org/learn/fundamentals-of-management/outline 코세라 강의를 정리한 글입니다. 


관리자와 리더에게 필요한 역량(Skill)은 무엇일까?

관리자와 HR(인사팀)을 대상으로 조사한 설문조사의 결과를 보면 다음과 같다.





가장 중요한 것은 Communication 역량으로, 팀내 또는 팀간의 조율을 위해서는 반드시 필요한 능력이라고 생각한다. 두말할 필요가 없는 부분인데, 효과적인 커뮤니케이션 스킬을 가지기 위해서는 상호 존중이 바탕이 되어야 한다. 존중의 바탕이 없이는 명령이되고, 명령은 팀을 Push하는 모델을 만들지, 팀이 스스로 높은 성과를 낼 수 있도록 Pull (당기는 형태)의 리더쉽을 만들어내기는 어렵다.


 관리자로써 전체적인 계획을 만들고 이를 실행하려면, 팀원들을 코칭할 필요가 있다. 이것이 Coaching skill이고.

팀 셋업이나 팀관리에 대한 스킬, 프로젝트 관리 능력들도 당연히 중요한 스킬이 된다.

컴퓨터 스킬이 들어 있는데, 단순히 MS 오피스와 같은 컴퓨터 스킬만을 이야기 하는 것이 아니라, 근래에 들어서 협업 관리 툴이 많이 보급 되고 있다. Slack과 같은 메신져나 JIRA와 같은 이슈 트랙킹 도구, 드롭박스나 구글과 같은 문서 협업도구들은 이러한 능력을 가지고 있으냐 마느냐, 그리고 이를 얼마나 효과적으로 팀에 도입할 수 있느냐 여부에 따라서도 팀의 성과에 많은 영향을 준다.


다음으로, 주목할만한 것이 Writing Skill (쓰기의 기술)이다. 전적으로 공감하는 부분인데, 문서를 작성하고 이메일을 작성할때 효과적인 문서화는 효과적인 커뮤니케이션을 불러오고 팀을 효율적으로 일할 수 있게 해준다. 많은 관리자, 아니 비단 관리자뿐만 아니라 많은 사람들이 문서화 또는 쓰기 기술에 약해서 의사 전달이 잘못되서 효율성이 떨어지는 경우가 많다.


마지막으로 주목할 부분은 Resource management skill로, 리소스란 사람, 돈 등 가용할 수 있는 자원을 모두 리소스라고 한다. 결국 관리란, 이 리소스를 효과적인 시점에 효율적으로 투여 하는 것인데, 이 리소스에 대한 개념이 없으면 팀의 역량을 엉뚱한곳으로 투여되서, 팀의 역량이 낭비되는 결과를 초래한다.



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매니지먼트의 기본 #1 - 관리자의 역할

(http://bcho.tistory.com)


해당글은 https://www.coursera.org/learn/fundamentals-of-management/outline 코세라 강의를 정리한 글입니다. 


요즘 하는 일이 일이다 보니, 매지니먼트쪽을 많이할 수 밖에 없는데, 얼마전 Cousera 강의에 짧지만 좋은 내용들이 있어서 간략하게 정리해본다. 

캘리포니아 대학의 강의로, 짧지만, 매니지먼트에 대해서 일목 요연하게 잘 정리를 해놨다.


일반적으로 회사에서 사람이 떠나는 이유는?

설문 조사 결과, 여러가지 이유를 대기는 하지만, 대부분의 이유중 상당 부분이  "Boss" 즉 상사 때문이라는 결과가 있다. 

아래로는 직원을 챙기고, 위로는 임원을 대해야 하는 관리자에게 무슨 일이 있길래, 이 "관리자" 때문에 사람이 떠날까?

이 강의에서는 관리자의 역할과 책임, 그리고 필요한 역량등에 대해서 다루고 있다.


매니져가 항상 집중해야 하는 분야는?





첫번째로, 항상 고객을 만족 시켜야 한다. 고객은 일반 End Customer가 될 수 도 있지만, 사내의 부하 직원, 또는 매니져의 상사가 될 수 도 있다. 고객의 정의는 "나로 부터 서비스를 받고 가치를 창출하는 사람"으로. 나와 일로써 유관된 사람이면 대부분 고객으로 정의할 수 있다.


두번째로, 다른 사람을 리딩해야 한다. 관리를 하는 것이 기본적인 역할이라고 하면 관리란 사람을 Enforce하고, 시키고 강제하면서 push하는데 반해, 좋은 형태의 매니져는 리더쉽을 가지고 있는 리더형으로 enforce/push 보다는 사람들에게 영향을 주고, 같이 가고자 하는 방향으로 Pulling 는 역할을 한다.


세번째로, 지속적으로 팀을 improvement 시킨다. Improvement 계획을 세우고, 계획을 실행하면서 모니터링 하며, 계획이 벗어날 경우 그 이유를 찾고 이에 대한 대처 방안을 찾아야 한다. 사실 가장 기본적인 관리자의 역할이지만 이게 제대로 작동하지 않는 경우가 많은것 같다. 실제로 어떤 일이 주어졌을 때, 계획을 세우기 보다는 주목구구로 하는 경우가 많고, 일 중간중간에 제대로된 체크를 하지 않아서 관리가 망가지는 것이 아닐까?


네번째로, Integrity (청렴성 이라고 하나??). 도덕적으로 청렴해야 하며, 옳은 일을 옳은 방법으로 해나가야 한다.


다섯번째로, 다양한 성별이나 인종,국가와 문화에 관계 없이 다양성을 인정하면서 일해야 한다. 예전에는 글로 읽을때 확 와닿지는 않았는데, 젊음 친구들, 결혼한 사람, 신혼 등등 다양한 상태의 직원들을 관리하려면 이를 인정하는 기반에 관리를 해야 한다.


여섯번째로, 전염병이나 정치적인 이슈와 같은 주위 환경을 신경써야 한다. 조류독감이나 메르스같은 질병이나, 선거등 여러가지 이슈 상황에서 팀이 최적의 업무를 할 수 있는 형태로 팀을 운영해야 한다.



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린스타트업 - #3 성장 엔진 이론

비지니스/스타트업 | 2015.05.07 01:28 | Posted by 조대협

성장엔진


린 스타트업에서는 성장 엔진이라는 개념을 사용하는데, 이 성장 엔진이란, 린 스타트업에 따르면 "회사가 지속적으로 성장을 달성하는데 쓰는 메커니즘이다. "

린스타트업에서 성장엔진을 다음과 같은 변수로 정의하고 있다.

기본적으로 스타트업의 성장은 사용자가 늘어남을 전재로 하되, 사용자가 늘어나는 것 뿐만 아닌 비지니스 모델에 따라서 다음과 같은 지표를 추가 지표로 사용한다.


1. 재방문율 : 복합 비율로 측정


대부분의 서비스들에 해당하는 지표로, 기존 사용자의 재 방문율이다.

일반적으로는 액티브 사용자를 사용하지만, 린스타트업 프레임웍에서는 "복합 비율"이라는 성장 변수를 사용한다. 

재방문율 성장 엔진의 기본 개념은 신규 고객 유치율 > 가입 해지율 이 넘는지를 살펴본다. 가입 해지율은 명시적으로 계약을 해지 않더라도 서비스를 더 이상 방문하지 않는 고객의 비율을 의미한다. (일주일 동안 한번도 로그인 하지 않은 사용자등)

즉, 매주 10%의 고객이 증가하는데, 매주 가입 해지율이 10% 이상이면 이 회사의 사용자 수는 늘어나고 있지만 실제로는 성장하지 않고 있는 것이다.

복합 비율의 계산은 

(자연 성장율) - (가입 해지율) 

이다. 즉 전체 사용자 증가율에서 해지율을 빼보면, 서비스가 성장하고 있는지 여부를 판단할 수 있다.


2. 바이럴 성장 엔진


입소문이 아닌 서비스를 사용하는 사용자가 신규 사용자를 유치하게 되는 방식

- 핫메일의 보내는 메일 끝에, 핫메일 링크를 달아서 가입을 유도 한다던가

- 페이팔을 써서 친구한테 돈을 보내면, 받는 친구가 페이팔을 가입해야 한다던가.


이렇게 기존 사용자층이 서비스 사용을 통해서 신규 사용자를 확보하는 메커니즘을 바이럴 성장 엔진이라고 한다.

바이럴 성장엔진은 "바이럴 계수" 라는 것으로 측정하는데, 계산식은 다음과 같다.

(기존 고객 1명당 신규 고객 유치율)

즉, 10명의 고객중 1명만 1명의 신규 고객을 유치했으면 바이럴 계수는 0.1이 된다.

10명의 고객이 100명의 신규 고객을 유치했으면 계수는 10이된다.


이 바이럴 계수가 1 이상이면 한명의 고객이 한명 이상의 신규 고객을 가지고 온다는 개념으로, 바이럴 성장엔진에 의존하는 회사는 이 바이럴 계수를 높이는데 초점을 둬야 한다.

이렇게 바이럴 계수를 높이는 전략으로는 친구를 추천하면 추가 용량을 주는 것과 같은 드롭 박스의 전략등을 들 수 있다.

 

3. 유료화 성장엔진


유료화 성장엔진은 , 계산 방법은 

(고객당 수익:LTV-Life time value 또는 고객당 잠재가치 ) - (고객당 신규 유치비용:CPA-Cost per aquisition )

유료 서비스가 아니더라도, 광고등을 통해서 수익을 창출하는 서비스의 경우에도, 고객당 발생 가능한 광고 수익이 "고객당 수익" 개념이 된다.

페이스북과 같은 SNS 서비스가 있다고 가정하자 이 서비스에 신규 고객을 유치하기 위해서  들어 10억의 돈으로 100만명의 사용자를 모집했다고 하자 , 인당 고객 유치 비용은 1000원이고, 이 한명의 고객이 평생 광고를 보면서 발생할 수 있는 수익은 8만원이라고 할 때, 수익률은 8만원 - 1000원 = 79000원이다.

유료화 성장엔진을 사용하는 기업은, 이 LTV-CPA의 차이를 꾸준히 늘려나가는 것이 필요하다. 

※ 주) 마치 ROI(Return of investment) 개념 같은데. 게임과 같은 서비스가 적절한 모델일듯.



선택과 집중


기술적으로는 두개 이상의 성장 엔진을 사용할 수 있기는 한데, 책의 저자의 말에 따르면 성공한 스타트업은 하나의 성장 엔진에 집중한 경우가 많다고 한다.

하나의 성장엔진에 집중하고 회사의 모든것을 그 성장엔진이 돌아가는데 필요한 방향으로 특화한다. 세 엔진을 모두 선택하게 되면 복잡해지고 집중하기 어렵기 때문에 운영이 어렵다.


성장 엔진 부분은 세번을 읽고 도저히 이해가 안되서 글로 재정리하면서 다시 이해중인데, 결론적으로 보면, 회사의 성장을 이끄는 지표가 무엇인지를 조금 더 구체적으로 정의해주고, 기존의 허수 지표를 피할 수 있는 조금 더 효과적인 지표를 3가지 성장엔진 모델을 통해서 제시해주고 있다. 특히 스타트업의 서비스를 DAU나 MAU 등과 같은 액티브 사용자 계수으로만 측정하는 경우가 많은데  이보다는 복합 비율과 같은 

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린 스타트업의 프로세스 개요

일단 현재 이해한것 까지 중간 정리, 린스타트업은 도요타의 린 방법론을 기반으로 IMVU CTO인 에릭리스가 정리한 스타트업의 프로세스이다.

기본적으로 스타트업의 제품 및 서비스 개발의 행위를 학습으로 정의하고 있으며, 빠르게 최소한의 기능을 가지고 있는 서비스를 빠르게 개발하여 시장에 릴리즈한 후 고객의 반응을 수치화한 데이타를 기반으로, 판단하여 이를 기반으로, 제품의 개발 방향이 맞는지를 학습하여 끊임없이 서비스를 수정/개발해 나가는 프로세스이다.

전체적인 프로세스를 도식화 하자면 다음과 같다.


※ 이 그림은 일반적으로 소개되는 린스타트업의 프로세스가 아니라, 본인이 이해하고 내용을 가감한 프로세스이다.

 



가설과 구현


먼저 가설을 세우고, 이 가설(아이디어)를 기반으로 서비스를 개발한다. 이때, MVP (Minimum Viable Product)이라는 개념을 사용하는데, 컨셉을 구현하기위한 최소한의 기능만을 가지고 있는 제품(또는 서비스)를 정의한다.

일반적으로 고객은 자신이 무엇을 원하는지를 잘 모른다. 소프트웨어 개발에서 요구 사항 분석이 실패하는 이유중의 대부분이 고객이 요구 사항을 제대로 정의하지 못하기 때문이다. 왜냐? 고객도 무엇을 원하는지를 모르기 때문에, 그렇지만, 고객은 자기가 좋아하는 것과 좋아 하지 않는 것에 대한 구별할 수 있는 능력은 있다. 그래서, MVP를 가지고 고객에게 제시하면 그때 부터 고객은 그 제품이 좋은지 나쁜지에 대해서 이야기할 수 있고, 그 피드백을 기반으로 제품을 개선할 수 있다.

제품이 개선될것을 전제로 하기 때문에, 커다른 덩치 큰 제품을 만들지 않는다. 다 만든 다음에, 나중에 그 방향을 바꾸게 되면, 다 만드는데도 많은 시간이 소요될뿐더러 만든 다음에, 전체 기능을 폐기 하게 되면 그 비능이 크기 때문이다.

MVP 부터 시작해서 고객의 피드백과 반응을 통해서 제품의 방향을 유연하게 설정하면서 고객이 만족할만한 제품을 진화적으로 만들어 나간다.


지표의 정의와 측정


고객의 피드백과 반응을 수집하고 이를 제품에 반영하려면, 이를 수치화 즉 지표화할 필요가 있다. 지표화를 하기 위해서는 무엇을 지표화 해야할지를 결정해야 한다.

서비스 기능 추가 개선후, 가입자 수가 증가 했는지? 아니면 서비스 사용 시간이 늘어났는지? , 어떤 작업을 했으면 그것이 어떤 효과를 나타내는지를 정량적으로 수치화해야 한다.

일반적으로 스타트업이 실패하는 이유중의 하나가, 이 정량화를 기반으로한 측정을 하지 않거나, 적절하지 않은 지표를 정했기 때문인 경우가 많다. 이를 허수지표라고 하는데, 이 허수 지표에 대해서는 뒤에서 다시 언급하도록 한다.


1) AB 테스트

지표 측정 방식에서 효과적으로 활용할 수 있는 추가적인 기법중의 하나가 AB 테스트이다. AB테스트는 같은 서비스를 두개의 고객군을 나눠서 A고객과 B고객에 서로 다른 기능을 제공하여 그 피드백을 살펴보는 방식이다.

신규 기능을 개발했을때,  새로운 기능을 무조건 운영 시스템에 반영을 하는 것이 아니라, 일부고객군에게만 적용한 후에, 그에 대한 반응을 정량적으로 측정한 후, 반응이 좋은 경우에만 그 기능을 운영시스템에 전체 반영하는 기법인데, AB 테스트를 위해서는 먼저, 여러개의 고객군에 서비스를 차등 제공할 수 있는 개인화 기능이 제공되어야 하며, 또한 기능 구현시 마다 배포를 할 수 있는 자동 배포 (Continues Delivery : aka. CD) 프레임웍이 준비되어야 한다.

그리고, 각 테스트 표본집단 별로 신규 기능에 대한 고객 반응을 측정할 수 있는 리포팅 시스템 개발이 전제되어야 한다.

자동화나 리포팅 시스템은 이러한 AB 테스트를 효율적으로 할 수 있는 도구에 불과하다. 무엇보다 중요한것은 AB 테스트를 위한 표본 집단의 선출 방식과, 고객의 반응을 어떤 지표로 정의할 것인가가, 가장 중요하다.


 2) 빅데이타 분석

린 스타트업 프레임웍에서 가장 중요한것은 가설에 대한 테스트 결과를 지표를 통해서 분석해야 하는 것인데, 이를 위해서는 데이타 분석이 필요하다.

단순히 정형화된 데이타를 수집해서 간단한 리포트만을 뽑아내는 것이 아니라, 방문로그,체류 시간, 광고 집행 시기, 마케팅 시기등 다양한 소스에서 오는 데이타에 대한 상관 관계 분석을 통해서 지표를 재정의 및 발전 시켜 나가야 하는데, 이를 위해서는 향후 분석과 데이타에 숨어있는 상관 관계 분석을 위해서 가급적 많은 데이타를 저장할 필요가 있다. 이런 많은 데이타를 정재되지 않은 상태로 저장하기 위해서는 큰 데이타 저장소가 필요한데, 이러한 개념은 과거의 데이타 웨어 하우스와 유사한 data lake 라는 곳에 데이타를 모으고, R등의 데이타 분석 언어를 이용하여 데이타에서 지표를 산출해내고, 이를 리포팅 시스템을 통해서 뽑아낼 수 있다. (이구조에 대해서는 이전 포스트 http://bcho.tistory.com/984 를 참고하기 바란다.)

결과적으로, data lake 나 리포팅등 지표를 확인할 수 있는 통계 시스템이 필요한데, 기존과 데이타의 양이 틀리기 때문에, 빅데이타 기반의 분석 시스템은 린 스타트업 프레임웍에서 대단히 필요한 부분이 된다.

그렇다고 스타트업에서 Spark,Hadoop, DW와 같은 고급 기술을 기반으로 대규모 분석 시스템을 만들 수 는 없는 노릇이고, 가급적이면 처음에는 구글 애널러틱스나, 클라우스 SaaS또는 PaaS형태의 데이타 분석 시스템을 이용하여, 유효 지표를 뽑아내서 사용하는 것이 더 바람직하다.


결국은 학습의 반복


린 스타트업의 핵심 프레임웍은 학습이다. 가설을 세우고 가설을 테스트하고 검증한후, 가설이 틀린 부분을 수정해나가면서 고객의 needs를 알아가는 학습의 과정이며, 회사의 비지니스 모델이 무엇이 적절하고, 어떤 기능이나 서비스가 핵심인지를 계속해서 배워나가는 학습의 반복이다.

새로운 이벤트, 새로운 기술을 넣는 것이 아니라, 이러한 지루한 반복을 통한 학습과 개선을 통해서 서비스(제품)을 개선해나가고 가치를 부여하는 과정이 스타트업이 아닌가 싶다.

※ 린 스타트업 책에서는 제품 개발에 대해서의 학습을 강조했지만, 인사나, 팀 문화, 재무 까지 스타트업에서는 학습의 반복이 아닐까 한다. 처음부터 모든 부분을 알거나 해당 분야에 대한 전문가를 영입해서 사업을 시작할 수 없는 만큼, 스타트업 기업이 성장해감에 따라 회사 경영에 대한 부분도 계속해서 학습하면서 만들어 나가야 한다.

다만, 이 학습은 계속 되고 학습에 따라 회사가 발전해나가야 하지, 이 학습이 목표와 방향성을 잃고 학습이 정체되는 순간, 스타트업은 퇴락의 길을 걷지 않을까?

 

혁신 회계와 지표


앞서 설명한 지표에 대해서는 조금 더 깊게 생각해볼 필요가 있다.


혁신 회계                              


린스타트업에서는 혁신회계라는 재미있는 개념을 소개하는데, 전통적인 기업이 매출과 손익이라는 금전적인 지표를 회계의 지표로 삼는데 반해서, 린 스타트업의 혁시 회계에서는 금전적인 지표 보다는 서비스 성장을 판단할 수 있는 지표를 회계의 지표로 삼는다.

이는 아마도, 스타트업의 모델이 대부분 성장 후에, 상장, 매각, 유료화등의 다양한 출구 전략을 선택하기 때문에, 출구 전략전 사업을 확장을 주요 지표로 하기 때문이 아닌가 싶다. 실제로 대부분의 서비스 기반의 스타트업은 가입자수나 액티브 사용자 수 또는 LTV (Life time value : 사용자당 평생 기대 수익)등을 기반으로 가치를 평가 받아서 투자를 받거나 상장을 하는 모델이기 때문에, 이러한 혁신 회계 지표가 오히려 적절하지 않은가 한다.


지표의 개념이 없는 스타트업


많지는 않지만, 가끔 스타트업의 시스템 구조를 진단 해주다보면, 이런 혁신 지표를 정의하지 않고 경영을 하는 경우가 많은데, 초반에는 그럴 수 있다고 치더라도, 이는 위험한 방식이 아닌가 싶다.

지표에 대한 개념이 없이 수~수십억의 마케팅 비용을 집행하면서, 마케팅을 통한 사용자 유입률이나 사용시간 증가분을 측정하지 않는 등이 대표적인 예인데이는 투자 대비 효과에 분석 준비 없이 비용을 집행하기 때문에, 잘못하면 효과없이 소중한 비용만 낭비하는 결과를 일으킬 수 있다.

앞에서도 설명하였듯이, 린 스타트업 프레임웍에서는 아이디어가 제품화/서비스화 된 결과에 대한 측정을 할 수 있는 유효 지표를 정의하는 것이 선행되어야 한다.


허수 지표에 대해서


그러면 이러한 지표 정의에 있어서 가장 경계해야할것이 허수 지표인데, 예를 들어서 설명하자 A사의 서비스의 가입자수가 꾸준히 늘어나고, 1억 이상의 가입자를 가지고 있다고 할때, 이 서비스가 성공적인 서비스일까? 지표상으로 봤을때는 그럴 수 있다.

그러나 몇가지 현실적인 가정을 만들어보자, A사는 핸드폰을 만드는 회사이고, 음악을 들려주는 앱을 단말이 판매 될때 이 서비스를 프리로드하였다. 그리고, 핸드폰을 초기화할때 이 서비스가 자동으로 가입되도록 하였다. 그렇다면 이 서비스를 실제로 사용하지 않지만 가입한 사용자 수는 많아지게 되고, 가입자 지표는 많지만 서비스가 실제로 사용되지 않기 때문에, 이 지표를 기반으로 1억 이상의 가입자를 처리할 수 있는 시스템을 확장하는 등의 비용이 투자될 수 있고, 또한 사업이 잘된다는 착각에 빠질 수 있다. 가입자 수 보다는 사용자의 재방문율 또는 주별 사용시간등을 측정하는 것이 오히려 현실적일 수 있다.

또 다른 허수 지표의 예를 들어보자, 스마트폰 유료앱을 판매하는 서비스라고 할때, 판매되는 라이센스 수 만 측정하면 될까? 끼어 팔기나 정치적인 원인에 의해서 라이센스가 판매되는 경우는 비지니스에서 흔한 케이스이다. 1000만 라이센스가 판매되었다고 하더라도, 그중에 실제로 사용되는 라이센스가 100만이라면, 이 사업이 제대로 가고 있다고 할 수 있을까? 제대로된 지표는 판매된 라이센스가 아니라 사용되고 있는 (액티베이션된) 라이센스이다.

이 밖에도 잘못된 지표를 양산 하는 경우는 많다. 광고나 이벤트로 인해서 반짝 가입자수가 늘었다가 사용자가 사용하지 않는 서비스등도 그러한 예에 속할 수 있다.

이렇게 일반적으로 생각할 수 있는 가입자 수, 라이센스 판매량등을 지표로 삼아서 사업을 꾸려나갈 수 있지만 실제로 사업에서 유효하 지표가 무엇인지를 제대로 판단하여 정의하고, 이를 기반으로 사업의 방향을 정해야 한다.

이렇게 사업의 진정한 가치와 동떨어지고, 잘못된 판단을 유발할 수 있는 지표를 허수 지표하고 한다.


결론


지금까지나마 간략하게 린 스타트업으 대략적인 프로세스에 대해서 살펴보았고, 그 중에서 가장 중요한 지표(혁신회계)에 대해서 살펴보았다. 무엇보다 중요한 것은 스타트업 서비스에 새로운 가설을 기반으로 한 서비스나 기능을 추가했을 때 이를 측정할 수 있는 지표를 정의하고 측정하는 것이 중요하며, 특히 이 지표 정의시, 스타트업의 성장을 제대로 측정할 수 있는 유효 지표를 정의하고 허수 지표를 제거하는 것이 중요하다.

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스타트업에서 일하기 위한 준비


멀쩡하게 국내 최고 기업중의 하나인 기업을 다니다가, 스타트업의 일원으로 몬가를 만들어 내겠다는 생각에, 안정적이고 좋은 직장을 박차고 나왔다. 마흔이 넘은 나이에, 스타트업이라니, 누가 보면 제정신이 아니라고 할 수 도 있겠지만이번이 인생에 있어서 마지막 도전이 아닐까 하는 생각이 든다. 해도 후회, 안해도 후회 할거면 해보고 후회하자는 결정을했다.

지금까지 일해온 방식이, 최종 의사 결정자이기 보다는 의사 결정을 수행하는 입장에 있었기 때문에, 새로운 일은 나름대로 도전이다

더군다나, 대기업이나 벤더의 경험에서 스타트업이라는 무한의 정글로 도전을 하면서, 다른 비지니스 모델과 환경, 그리고 모바일 및 스타트업의 전성 시대에서, 생각하는 방식이 다른 젊은 사람들과의 일은 기존에 일하던 방식에서 무엇인가의 변화가 필요하다는 생각을 가지도록 하였다.

그래서, 스타트업과, 사람들이 일하는 문화에 대해서 다른 시각을 가지기 위해서, 휴가 기간동안, 피플웨어와 린스타트업이라는 두권의 책을 가지고 왔건만, 도무지 제대로 이해가 되지 않아서, 글로써 정리함으로써, 내것으로 만들고자 한다.

다른 세대의 개발자, 다른 환경 그리고 다른 역할


다른 세대의 개발자


이직을 결정하고 나서, 시간이 나는데로, 새로운 회사의 사람들과 대화를 하고 이해하려고 노력을 했다. 흔히 말하는 현대의 스타트업 개발자들의 특성을 파악하고 준비하기 위함이었는데, 몇가지 발견한 흥미로운 사실이 있는데, 그 중에서 첫번째는 나름 혁신 적이고 변화에 빠른 사람이라고 생각한 나 조차도, 이미 새로운 세대에 비교해서는 새로운 세대가 아니라는 것이다.

새로운 세대, 스타트업 개발자의 특징을 몇가지 보면, 기술이나 역할에 대한 두려움(?)이 없고, 멀티롤을 한다. 내가 경험한 몇 안되는 스타트업은 모바일 서비스를 기반으로 하는 회사들로, 대부분 모바일 개발자가 주요 엔지니어링을 하고 있으며, 필연적으로 필요한 서버 백엔드와 인프라 엔지니어링도 이 모바일 개발자가 배워서 하고 있었는데, 기존의 서버 개발자들이 같은 업무를 수행했다면, 아마도 조금 더 좋은 설계와 많은 검증으로 좋은 시스템을 만들어 냈을 것이다. 그러나, 그 만큼 리소스(시간)도 많이 소요되었을 것이고, 해보지 않은 분야에 대한 거부감도 생각보다 컸을 것이다.

그러나, 이 모바일 백 그라운드의 스타트업 엔지니어들의 특징중의 하나는 새로운 기술에 대한 거부감이 상대적으로 적고, 인터넷의 발전(스택 오버플로등)등으로 그냥 자료를 찾아서 한다. 말 그대로 그냥한다. 애자일 방법론에 대해서 제대로 교육을 받거나 공부를 해본적은 없지만, 인터넷에서 찾아본 문화와 단편적인 지식으로나마 애자일 스럽게 나름 효율적인 프로세스를 구축해가고 있다.

고가용 고성능 시스템을 만들지는 못하지만, 서비스가 커감에 따라 장애등을 겪으면서 시스템을 고도화해나가고, 직접 고객 서비스에서 피드백을 받으면서 만든 코드하나하나가 비지니스에 영향을 주는 것을 느끼면서 배워 나가고 있다.

오히려 대기업이나 벤더에서 잘 닦여진 프로세스와 가이드 보다, 직접 몸으로 부딪혀 나가면서 서비스를 해나가는 정글에서 배워나간 지식들이 훨씬 더 가치가 있게 보인다고나 할까?


다른 환경


팀 확장을 위해서, 사람들을 뽑고, 기존 사람들을 살펴보면서 인지한것 중의 하나는 환경이 차이가 꽤나 크다는 것이다. 스타트업인 만큼 자금 집행이 쉽지 않기 때문에 많은 돈을 주고 엔지니어를 데리고 오거나, 쉽게 교육등에 투자하기가 어려우며, 또한 좋은 복리후생이나 안정적인 직업 보장성으로 사람을 데리오기도 힘들다. 이른바 스타트업에서 열정페이론이 언급되는 이유도 이런 이유가 아닌가 싶다.

그렇다면 어떻게 사람을 데리고 와야 할까? 결국 스타트업은 사람이 우선인데, 어떻게 사람을 유지하고 좋은 사람을 데리고 올 수 있을까? 금전적인 부분은 배제하고 생각할 수 있는 것은, 일하고 싶게 만들어 주는게 아닐까 싶다. 대부분 좋은 보상을 받는 회사에 근무하고 있는 사람이 이직을 원하는 이유는 나는 더 할 수 있는데, 회사가 주는 권한이 작다.” “내가 인정을 덜 받고 있다.” “조금 더 옳고 효율적인 방향으로 일하고 싶다.”라는 느낌이 아닌가 싶다. 그렇다면 결국 대기업에 비해서 스타트업이 줄 수 있는 메리트는 권한이다. 스스로 납득할 수 있는 일을 하게 하고, 그것을 하기 위해서 스스로가 팀을 납득 시키도록 하는 환경을 조성해야 한다. 이를 위해서는 팀 중심으로 일을 해야하고, 납득을 제대로 하기 위해서 같은 눈 높이를 가져야 한다. 극단적인 예를 들어 엔지니어가 자동화를 하고 싶은 의지가 있을 때, 이것이 비지니스에 얼마나 도움이 되는지 다른 사람을 납득시키고 수행할 수 있어야 한다. 이렇게 의견을 제시하고 상대방을 납득 시킬 수 있는 환경을 조성하는 것이 수평적인 소통 문화, 그리고 결정된 일을 권한을 가지고할 수 있게 하는 권한을 이양하는 문화 조성이 필요하지 않을까 한다.


다른 역할


지금까지 내가 해왔던 역할이라면, 개발 팀원으로써 지시를 받아서 일을 하거나, 매니져로써 지시를 내리는 입장이었다. 이번 역할을 그 이상의 역할에서 팀이 제대로일 할 수 있도록 하는 역할이다. 팀의 규모가 커지고 비지니스의 속도가 빨라지며 기술의 변화가 심해짐에 따라서 일일이 지시를 통해서 해결할 수 는 없다. 권한을 다른 사람에게 대행 시키고 의사 결정 권한을 분산 시켜야 하는 역할이다. 지금까지는 직접 코딩하고, 직접 설계하고, 직접 팀을 관리했지만 이번부터는 팀원들이 이것을 할 수 있도록 만들어 줘야 하는 역할이다. 즉 직접 뛰는 역할 보다는 뛸 수 이쓴 환경을 조성해 주는 역할이다.

이번에 피플웨어를 읽던 중 재미있는 구절중의 하나가

대다수의 관리자는 자신에게 기술적인 걱정보다 사람 걱정이 더 많다는 사실을 기꺼이 인정한다. 그러면서도 그렇게 관리하는 관리자는 극히 드물다. 그들은 기술이 주요 걱정 거리인 양 간리한다. 팀원들이 풀어야 할 가장 꼬이고 재미난 퍼즐을 스스로 고민하며 시간을 보낸다. 마치 업무를 관리하기 보다는 직접 업무를 수행하려는 듯 행동한다.” – 피플웨어 3

예전에 약 60명 정도의 팀을 이끌고 전체적인 프로그램을 관리할때는 돌이켜보면, 직접 기술을 고민하고 해결하려고 한적이 있었다. 스스로를 VP of engineering / Chief Architect로 정의했으니까주요 기술 의사 결정에 관여하고 가이드를 주는 일을 했는데.. 근래에는 이게 과연 옳은 행동이었는지에 대해서 고민중이다. (아직 결론은 내지 못했지만…) 그렇다고 경험을 통해서 이미 겪고 알고 있으면서 의견을 개진 하지 않고 팀이 풀도록 놔두는 것 역시, 내 경험에 대한 낭비가 되고경험을 잘 살려서 팀을 옳바른 방향으로 갈 수 있도록 돕는 것 역시 새로운 역할에서 주어진 숙제가 아닌가 싶다.


결론


구체적인 실천 방향에 대해서 고민해보고 또 고민을 하지만 결론은 나지 않는다. 아직 우리가 어떻게 일하고 있는지 나는 모르기 때문이다. 아마도 2~3개월 같이 서비스를 개발해나가고 사람과 부딪혀 가면서 이해해야 아마도 구체적인 실천 방향을 정의하고 실행해 나갈 수 있지 않을까 싶다. 그럼에도 불구하고 책을 읽고 생각을 하고 정리를 하는 것은 최소한의 방향성과 다른 환경에서 일하기 위한 기본 원칙을 나름데로 정의하기 위함이다.

예전, 대기업에 입사할때 숙식을 하는 교육을 받은 적이 있다. 이때, 조별로 많은 과제를 수행했는데, 어떤 부분에서는 답답하기까지 했다. 만약에 팀이었고, 내가 리드 였다면 결정하고 지시해서 빠르게 끝낼 수 있었을 거라는 생각을 했었는데, 결과는 의외였다. 모두 처음 만났기 때문에 서로 동등한 입장에서 경청을 해야 했고, 동등하게 의견도 낼 수 있었다. 내 입장에서는 속이 타들어가고 답답하면서도 두번,세번을 물러서서 생각을 해야했고 의견을 들었어야 했다사람들이 의견을 이야기 하고 새로운 방법을 낼때 마다 놀라운 일이 생겨났다. 내가 생각지도 못한 방법이 나왔고, 그 방법들은 성공했다. 나는 의견을 듣다가 정리되지 않는 부분에 대해서 약간의 방향성만 잡아주고 정리만 해주면 그 아이디어들은 잘 실현화가 되었다. (나는 이것을 leverage 한다고 한다.) 대략 일주일간의 경험이었지만, 존중과 경청, 그리고 각자의 재능이 어떻게 섞여서 새로운 효과를 나타내는 지를 경험한 시기였다. 그래서 팀이 모이고 경청을하고 재능이 섞이면 어떤일이 일어나는지 알 수 있다. 얼마전에 만난 스타트업 대표는 이를 캐미”(Chemi)라고 불렀다. 아마도 화학반응에서 떠온 말이 아닌가 싶다.

그러기 위해서는 나의 권한을 명령 보다는 경청을 하고 존중을해서 사람들이 가지고 있는 재능을 이끌어 내주고, 나의 경험을 바탕으로 의사 결정을 내리고 지시를 하기 보다는 경험을 공유하고 의견을 줘서 팀이 올바른 방향으로 나갈 수 있도록 도와줘야 하지 않을까 싶다. 스타트업에서 리더는 방향을 알려주고 팀을 앞으로 이끄는 주인공이 아니라, 팀이 올바른 방향으로 나갈 수 있게 뒤에서 도와주는 조연이 되어야 하지 않을까?

 

막상 책을 읽은 내용을 정리하려고 글을 쓰기 시작했는데, 책 내용은 막상 정리를 하지 못했다. 다음 글 부터는 책에서 읽은 내용을 정리 하기 시작하겠다.

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린 스타트업 - #혁신 회계에 대한 메모


1. 지표를 정의하고 가치있는 지표 향상에 집중하자


먼저 어떤 지표를 산출할 수 있는지를 결정하고 나면, 다음으로는 어떤 지표가 비지니스에 대한 핵심 지표인지를 판단해야 한다. 신규 사용자 증가율인지, 재 방문율, 유료화율인지등을 판단한 후에, 해당 지표를 높일 수 있는 쪽으로 서비스를 개선해야 한다.

초기에 지표를 제대로 정하는 것이 중요하다. 아니면, 허무 지표가 될 수 있기 때문이다. 실제 고객의 반응이 지표를 통해서 모니터링 되지 않을 수 있다.


"다음 두 스타트 업을 비교해보자, 첫번째 회사는 현재 상태의 지표가 명확하다. 그리고 이 지표를 어떻게 향상 시킬지 명확한 가정과 이 가정을 테스트하기 위한 실험 방법을 알고 있다.

두번째 스타트업은 모두 모여 앉아 어떻게 하는 것이 서비스를 개선하는 것인지 토론하고, 그중 몇가지를 한번에 모두 구현한다. 그리고 어떤 지표라도 좋아졌다면 그것을 함께 축하한다. " (린 스타트업중 일부)


지표 모니터링은 임원회의등 특정 시기에만 이루어지는 것이 아니라, 상시적으로 제품 개선 활동이 지표 개선에 영향을 주는지 확인할 수 있는 수준이라야 한다.

이 지표 값은 스타트업의 비지니스가 진행되어감에 따라 변경이 되어야 한다. 스타트업 초기에는 DAU에 집중하여 많은 사용자 수로 투자를 유치해야 하지만, 향후 유료화나 광고등으로 매출을 발생 시킬때는 광고 클릭튤이나 유료화 전환율등을 고려 해야 한다.


이러한 목표 지표를 정하고 구체화해놓고 핵심 지표를 목표로 삼게 되면, 조직의 역량을 정확한곳에 쏟을 수 있다.


결론 : 무엇이 비지니스에서 중요한 지표인지를 판단하고, 그 지표를 높이기 위해서 역량을 집중하자


생각 해볼 꺼리 : 핵심 지표는 무엇일까? 허무 지표가 될 수 있는 부분은? 


2. 지표 측정은 그룹을 나눠서 하자 - 코호트 분석


전체 사용자등의 누적 데이타를 보는 것이 아니라, 특정 사용자 그룹의 결과를 보는 것을 고호트 분석이라고 한다.

성별,나이,지방 등으로 나눠서 분석

또는 가입자수, 월별 1회라도 로그인한 사용자,10회 이상 로그인한 사용자, 월별 사용시간이 10분 이상인 사용자, 월별 사용시간이 30분 이상인 사용자 등으로도 나눠볼 수 있다.




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오늘 딸래미와 키즈카페 갔다가 괜찮은 책이 있어서 읽어보다가 마음에 드는 글이 있어서 스크랩한다.

임원 대상의 프리젠테이션시 주의해야 할 사항인데... 100% 공감한다.



고위 경영진이나 임원들을 대상으로 프리젠테이션을 할때는 권고하는 방법을 주의해야 한다.

제안을 하되 가르치려 해서는 안되다. 이들은 지시 받는 것을 좋아하지 않는다. 자신의 생각을 객관적으로 뒷바침하고 그들이 중요하게 생각하는 것에 중점을 두고 말해야 한다. 

또한 격식있는 프리젠테이션을 하되 요령있게 해야 한다. 일반적으로 임원들은 요점을 듣고 싶어한다. 추천하는 사항이 무엇이고, 어떠한 계획을 갖고 있는지 그에 대한 결과는 어떠할 것인지, 그리고 어느 정도의 비용이 예상되는지에 대해 알고 싶어 한다. 구체적인 사항을 일일이 듣고 싶어하지 않는다. 그러나 그들이 요구할 경우를 대비해서 구체적인 내용도 준비해 두는 것이 좋다. (별첨자료)

임원들은 까다로운 청중이 될 수 있다. 그들은 발표자가 최신 정보를 갖고 있고, 유능하며 확신에 차 있기를 기대한다. 기업내의 권력 다툼으로 인해서 열띤 논쟁이 벌어질 수 도 있다. 그럴 경우 중간에 개입하면 안된다. 그들이 해결하도록 내버려 두어라. 이런 상황에서 발표자가 할 일은 준비한 자료를 보여주는 것이다.


-"MBA에서도 가르쳐 주지 않는 프리젠테이션 Knockout Presentation" 中

임원 대상의 프리젠테이션은 위에서 언급한바와 같이

빠른 시간내에 요점만을 언급해야 하며, 가르치려 하면 안되고 객관적인 자료를 바탕으로 해야 하며, 전문적이고 자신있는 모습을 보여야 한다. 보통 5장 정도의 발표 자료가 좋고, 그 이상인 경우 3장 정도의 Executive Summary와 7장 정도의 본 자료가 좋다.

이에 디테일한 설명을 필요할 경우를 대비하여 뒤에 별첨 자료를 첨부하는 것이 좋다.

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그토록 배우고 써먹었던 걸 왜 까먹고 있었을까?
새로운 비지니스 모델이나 서비스를 만들기 위해서 해야 될것 3가지.
투자를 받고 비지니스를 허가 받기 위해서는

첫번째, 파트너쉽 확보
개발 파트너,장비,컨설팅등 든든한 파트너를 확보하고, 파트너들에게 본 비지니스가 성공할것이라는 확신을 심어주어야 한다.
이는 파트너가 가질 수 있는 Benefit을 설명하고, 그를 바탕으로 확신을 가지게 해야 한다.
레퍼런스 확보, revenue 확보

두번째, 비지니스 모델 확보
비지니스 모델은 이 비지니스가 실제적인 수익을 내고 수익을 재 투자해서 비지니스가 돌아가는 원리를 만들어야 한다.
SNS 등의 업체들은 펀딩은 받지만, 자체적인 비지니스 모델을 만들어내지 못해서 (수익모델) 쓰러지는 것일지도
여기에는 중,단기적인 투자 모델 및 수익 모델에 대한 디자인이 있어야 하고 증명되어야 한다.

세번째는, 변화 관리
비지니스나 서비스는 새로운 것을 창출하거나 기존의 것을 바꾸는 것이다. 여기서 가장 중요한 것은 이 비지니스가 돌아가도록 해야 하는데 가장 중요한 것은 이 비지니스가적용 되도록 변화관리 (Change Management)를 해야 한다. 애플이 잘하는 것이 변화 관리인데, 스마트 폰이 그전까지 있었더라도, 인터페이스가 쉽거나 생태계를 만든다거나, 이건 표면적인 장점이고 사실은 애플의 스마트폰을 사용할 수 있도록 변화를 유도하고 이에 대한 장애물을 제거한것이다.
 
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요즘 읽는 책에서 공감 가는 부분이 있어서..
"영업의 고수는 어떻게 탄생되는가" 에서
마인드맵 모델에 따르면 기술 전문가들은 대개 동일한 심리 유형에 속해 있다. 바로 권위 유형이다. 이 유형의 사람들은 규칙에 따라 움직이고, 올바른 행동을 하려는 의무감이 강하다. (이는 타고난 성향에다가 교육이나 훈련이 덧붙여진 결과라고 생각한다.)
이들은 이렇게 상황을 통제하려는 마음이 크지만, 존경하는 사람에게라면 기꺼이 통제권을 양보하기도 한다. 그리고 데이타,숫자,관찰 가능한 사실등을 인간관계보다 더 편안하게 느낀다. 때로는 그저 재미로 논쟁을 벌이기도 한다.

권위 유형은 세일즈맨을 무턱대고 싫어하고 불신하는 경향이 있다. 결정을 내리기전에 어머어마한 양의 데이타를 요구하고 때로 그 데이타를 일일이 분석하느냐고 지쳐버리기도 한다. 그들은 자신의 통재하에 있지 않은 세일즈맨에 의존하기 보다는 상세한 자료를 선호한다. 말로 내뱉든 아니든 간에 언제나 가장 궁금해 하는 것은 "규명된 사실이 무엇인가' 이다. 나름의 기준을 가지고 싶어하고 특정 기준을 사용하지 않는다면 상세하고 타당한 이유를 댈 수 있다.

(중략)

남의 손에 조종당하는 것을 두려워해 그런 기미가 조금이라도 보이면 거부한다.


요약하자면, 인간 관계나 인맥 보다는 정확한 FACT를 기반으로 의사 결정을 내리는 것에 익숙하고, 자신의 열정과 의지에 따라서 결정을 내리기를 원한다. 세일즈맨은 여기에 필요한 연료(FACT 데이타)를 제공함으로써 신뢰 관계를 구축할 수 있다.
결국 기술로 우위에 서서, 고객이 의사 결정을 할 수 있는 자료를 빠르게 제출해서 의사 결정을 돕는 것...

영업의고수는어떻게탄생되는가
카테고리 경제/경영 > 마케팅/세일즈 > CS/세일즈 > 세일즈기법
지은이 마이클 달튼 존슨 (갈매나무, 2010년)
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솔루션 세일즈에 나온 세일즈 사이클이다.
정리해야겠다고 생각만하고, MSSU에서 교육 받고 몇달이 지난 후에나 올리네 그려.
근 3주는 블로그에 포스팅을 하나도 못한듯.. 그나마 블로그에 포스팅 하는 과정이 그간 지식 정리하는 건데, 요 몇주 모가 그리 바뻤는지...


크게 4개의 축으로 나눠서 중점을 둔다.
고객의  Needs, 돈, 솔루션 자체, 그리고 Risk

초기에는 고객의 Needs 가 매우 높다. 차세대 마케팅 시스템을 만드는 시나리오라면, 차세대 마케팅 시스템에 대한 Needs 자체가 높다. 그 다음은 Cost 즉, 예산이다. 정해진 예산내에서 구축을 해야 한다는 압박(?) 이 있다.
이 과정에서 고객은 대략적인 금액과, 이런 요구 사항을 채워줄 수 있는 벤더를 찾게 된다.
벤더들이 제안을 하고, 딜이 어느정도 진행이 되면,고객은 솔루션 자체에 관심이 최고조에 다다른다. 이 제품이 무슨 기능이 되는지, 자신의 목표를 맞출 수 있는지에 대해 중점을 둔다.
실제 프로젝트 POC나 RFI등의 과정을 거쳐 보면 고객은 이단계에서는 솔루션이나 아키텍쳐에 대해서만 관심을 갖는다. 이 과정에서는 비용 자체에 대해서는 그리 관심을 가지지 않는다.
솔루션이 정해진 다음에는 고객은 금액과 Risk에 대해서 집중하게 된다. 제품의 기능이 된다 하더라도, 빠진 부분은 없는지, 실제 딜리버리 경험이 있는지, 기간은 적절한지.. 실제 RISK에 대한 관심이 최고조에 다다르고, 비용은 가격으로 변화되서 관심을 가지게 된다. 프로젝트 예산내에가 아니라 실제 제품의 가격을 Concern을 가지게 되고 Nego등의 작업이 이루어진다.

별거 아닌 그래프 하나인데, 사실 공감이 많이 가는 그래프다.
실제 프로젝트 과정에서 겪었던 경험인데, 그래프로 정리해놓으니까는 쏘옥 머리속에 들어오는 듯.
공감도 많이 가고..
앞으로 세일즈 과정에 필요할것 같아서 정리~~
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오늘 트윗에서 얻은 정보인데, Prezi라는 프레젠테이션 도구가 있습니다. 위의 영상이 바로 Prezi라는 도구로 만든 프레젠테이션인데, 상당히 다이나믹한 화면 전환과 기존 PPT와 다른 새로운 형태의 프레젠테이션이 가능합니다.
개발자 행사나, Executive Summary 같은것 작성할때 이벤트성으로 써보면 효과가 있겠네요.

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지난주에 시애틀 마이크로소프트 본사로 교육을 다녀왔습니다.
MSSU (Microsoft Service University)라는 프로그램입니다. 세일즈,컨설팅등 제 아키텍트롤에 맞는 교육을 받았씁니다.
벤더 생활이 근 10년이 되어가는데, 이렇게 체계적인 롤 교육을 받아본것은 이번이 처음인것 같습니다. 역시 1등 회사는 모가 달라도 다르구나 하고 좀 느꼈습니다.

교육은 상당히 액티브하게 이루어집니다. 반 이상이 발표,토론,롤플레이등으로 이루어집니다. 교육 환경도 자유로운 편이라서.. 졸리면 뒤에가서 커피들고 서서 이야기 하고, 강사 앞에서 다리도 꼬고 앉습니다.
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특히나 이번에는 전세계에서 온 컨설턴트들과 함께해서 이런 저런 이야기를 들을 수 있는 기회가 많았습니다. (프랑스,두바이,미국,남아공까지... 등등)
재미있었던 것중의 하나는 진짜 참여하는 것이 많았기 때문에, 그냥 듣고만 가는 한국 교육하고는 습득 정도가 차이가 많이 났습니다. 고객과 영업 또는 고객과 아키텍트 입장으로 나눠서 실제 롤 플레이도 하고, (다들 잔뼈가 굵은 사람들이라서.. 실제 상황이랑 거의 비슷하더군요.). 질문도 편하게 할 수 있고 토론도 정말 많이 한듯 싶습니다.
안되는 영어라서 진짜 고전했는데, 그래도 나름대로 잘 버텼던것 같네요.
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위에는 수업 전경입니다. 뒤에 빼곡하니 붙은 종이들은 수업중에 실제 쓴 내용들입니다. 강사가 꼭지 잡아주고 설명해주면, 각자 나가서 경험을 쓰거나, 그룹을 나눠서 PT를 한다거나 그런 식으로 진행합니다.

일주일 동안, 하루는 몸살도 나서 고생도 하고, 일정이 아주 터프해서 몸이 거의 파김치가 됬지만, 이정도 교육이라면 시간 투자해서 받아볼 가치가 있다고 봅니다.

교육 과정중 사진 몇몇 올려봅니다. (MS 캠퍼스의 모습)

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MS 본사 전경중 일부입니다. MS 본사는 캠퍼스라고 부릅니다. 진짜 대학같은 분위기인데, 서울대 몇배 크기라고 대충 생각하시면 됩니다. 너무 넓어서 걸어서는 도저히 돌아다닐 수 없어서, 아래 사진과 같이 셔틀과 택시가 다닙니다. (물론 공짜구요..)
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 (MS 내부 돌아다니는 셔틀 택시. 대부분 운전사분들은 나이 많이 먹은 노인들입니다.)
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벽에 빼곡하게 붙여놓은 교육과 토론 내용들...

마지막으로 컨설팅 교육 과정에서 같은 조였던 뉴질랜드 아키텍트 Terry와, 미국 프로젝트 메니져 Dann. 우리조가 클래스에서 1등했습니다.


조만간에 또 미국이나 싱가폴로 기술 교육이 예정될것 같습니다. 이번 회사에 있는 동안 한층 업그레이드될 수 있는 기회가 많기를 기대해봅니다.
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지난주에 미국 시애틀에서 본사 교육에 다녀왔습니다.
그중에서 세일즈 관련 교육을 받았는데, 정말 유익하고 재미있는 시간이었던것 같습니다
참 우연하게도 얼마전 메지져 분이 Michael.T Bosworth의 Solution Selling이라는 책을 소개해주셨는데, 비행기에서 좀 읽고 갔더니 마침 교육 내용이 이 책 내용을 기반으로 되어 있어서 예습 복습이 확실하게 되서 머릿속에 많은 것을 남겨왔습니다.

오늘부터 하나씩 교육 내용을 정리해보려고 합니다. (복습도 할겸.)
오늘 정리할것은 고객 요구사항에 대한 단계입니다.

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고객의 요구 사항의 인식 단계에 대한 설명입니다.
고객은 크게 3가지 단계의 요구 사항을 가지고 있습니다.

Latent Pain
미인식하고 있는 요구 사항입니다. 현재 요구 사항이 무엇인지 모르지만, 잠재적으로 몬가 문제가 있는 단계입니다. 흔히 세일즈 단계에서 고객이 "금년 과제 아이템좀 가지고 와라.." "요즘 트랜드가 어떠냐?" 모 이런것들이 흔히 이야기할 수 있는 Latent Pain이 될 수 있습니다.
 인식 못하고 있는 Latent Pain을 구체화 시켜서 현재 문제점을 인식 시켜주는 것이 다음 단계입니다.
이 단계는 흔히 벤더의 BDM (Business Development Manager)나 Sales에서 주로 타게팅하게 됩니다.

Admitted Pain
어느정도 문제가 인식이 된 단계이지만, 딱히 구체적인 해결 방안은 없는 상태입니다. 무엇을 해야할지 모르는 단계이지요. "다른회사가 SDP를 한다더라.. 우리도 해야 하는데 무엇을 해야 하나?". "우리 물류 비용이 많이 나오는데, 어떻게 줄여야할지 모르겠다.." 이런것이 Admitted Pain입니다. 주로 비지니스 형상을 파악하고 다음단계로 이끌어야 하는데, 이때 레퍼런스를 이용하거나 선진 모델을 분석하거나 합니다. 비지니스 아키텍트, Sales들이 Involve되고, 비지니스 컨설턴트도 많이 들어오는 단계입니다.

Solution Vision
문제를 파악하고 고객이 해결안을 가지고 있는 상태입니다. Solution이라고 해서, 특정 제품을 이야기 하는것이 아니라 말 그대로 어떤 방향으로 나가야 할지 답안을 가지고 있는 상태입니다.
 "우리 은행 시스템이 각각 연동이 안되어 있었는데, EAI로 연동하면 되겠어.." "TV 매출을 높이기 위해서 AppStore를 만들어야 되겠어." 이것이 Solution Vision입니다.

일반적인 벤더 세일즈는 Solution Vision에서 시작하고, 똑똑한 세일즈는 Latent Pain에서 부터 시작합니다. RFP까지 다 만들어 주는 세일즈가 Latent Pain에서 부터 시작하지요.

Latent Pain에서 Admitted Pain으로 이끌기 위해서는 문제를 확실하게 인식할 수 있도록 도와주는 질문이 필요합니다. 질의를 통해서 유도를 하는 겁니다. 마찬가지로 Solution Vision으로 유도하는것도 효과적인 질문 방식이 필요합니다.

이때 주의할점은 고객은 "구매를 하고 싶어하지". "구매를 강요 당하고 싶어하지 않습니다." 이 단계에서는 보통 제품에 대한 이야기 보다는 고객의 솔루션 비젼을 명확하게 하고, 이 과정을 유도하되 돕는 관점에서.. (유도되는 듯한 느낌이 안들게..) 하는 것이 중요합니다.
보통 세일즈들이 이 과정에서 구체적인 제품 이야기들을 하거나 해서 망하는 케이스가 많습니다. 뒤돌아 보니 저도 그런것 같군요..

하위 단계 Latent pain to admited pain에서는 전략적인 접근이 필요하고 (큰 그림을 보는), Solution vision을 이끌어내기 위해서는 전술적인 접근이 필요합니다.
 
생각해보니 당연한 이야기 같은데, 정리해놓으니 그럴싸 합니다.
더군다나 저 같이 새로운 기술 분야에서 Presales 와 아키텍쳐링을 하는 저에게 있어서는 매우 중요한 기법 같습니다.
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오늘 또 담배 피는 시간에 상무님께 강의를 하나 들었습니다.
차원적 인간 이야기와 Influence 그리고 Benefit과 Advantage에 대한 이야기도 블로그에 올려놔야하는데. 요즘 귀차니즘이 장난 아닙니다. 하는일 없이 시간이 빠르군요..

오늘 배운 이야기는 세일즈 방법론중 하나인 FUD 입니다.
Fear,Uncentainly and Doubt
즉.. 고객의 공포와 의심을 이용하는 방법입니다.
쉽게 설명하면 이렇습니다.
실무자가 열심히 열심히. 프로젝트를 셋업하고 능력있는 벤쳐 업체를 하나 찾아옵니다. 실제로 될거 같져.. 몇주동안 계획서 기안서를 만들어서 CIO한테 보고 합니다. CIO도 일단 내용보고 진행할것으로 한번 생각해봅니다.
 그 다음날 대형 벤더에서 이사가 골프치러 가잡니다. 갑니다.
골프치다가.. 이사가 한마디 합니다.. '그거 벤처에 맏겼다가 실패하면 어떻게 하실려구요..? 위험할텐데....하루마다 망하는게 벤쳐 아닙니까?' 다음날 상무가 실무자를 부릅니다.. '너 이거 책임질 수 있어? 다시 대형 벤더로 검토해..'

보통 이런 시나리오져 1980년대에 IBM이 사용했던 세일즈 기법이랍니다.
위키 참조 : http://en.wikipedia.org/wiki/Fear,_uncertainty_and_doubt

근데 사실 맞는 이야기입니다. 매킨종이??와 같은 대형 컨설팅에서 컨설팅을 받는것이... 하나의 면피 수단을 마련하기 위함입니다. 아무리 많이 알고 전문가라해도, 현업과 시장상황을 몇주나 몇달동안 얼마나 파악할 수 있겠습니까? 물론 뛰어난 분들도 계셔서 그렇게 하시는분들도 많습니다.
나중에 실패하면 이렇게 이야기하져.. "매킨종이 이렇게 하라했는데.." 이러면 토달기 힘듭니다. 연봉 몇억씩 맏고, 아이비리그 명찰을 단 사람이 만든 내용에 토달 수 있는 사람 그리 많지 않습니다. 그래서 이런걸 쇼윈도비지니스라고도 합니다.

 벤더 생활을 몇년째 하면서 벤쳐에서 정말 뛰어난 분들도 보고, 허접한 사람도 봤습니다. 벤더에서도 마찬가지구요. 그런데 같은 내용을 이야기하더라도 벤더가 이야기 하는거랑은 무게가 틀립니다. 결국 벤더의 브랜드 비용이겠지요..

 비열하기는 하지만... 참 현실적인 세일즈 기법 같습니다. FUD...
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