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평범하게 살고 싶은 월급쟁이 기술적인 토론 환영합니다.같이 이야기 하고 싶으시면 부담 말고 연락주세요:이메일-bwcho75골뱅이지메일 닷컴. 조대협


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애자일 스크럼과 JIRA를 이용한 구현 방법


근래에 강의했던 스크럼 방법론과 JIRA를 통한 구현 방법에 대한 교육 자료 입니다.

상업적 용도가 아닌 사내 교육이나 스터디등으로 자유롭게 사용이 가능합니다.



Dunbar’s law - 인간의 인맥은 150명 까지 가능하다.


조대협 (http://bcho.tistory.com)


어제 API 아카데미의 Amunsen의 강의중에, MSA 아키텍쳐에서 적절 팀 사이즈에 대해서 재미있는 학문적인 근거가 언급되어서 기록해놓는다.


던바의 법칙 (Dunbar’s law)이라는 건데, 던바는 옥스퍼드 대학의 인류학자로 인간의 사교성을 연구하던중, 인간이 맺을 수 있는 인간관계의 수에 대한 연구이다.

http://terms.naver.com/entry.nhn?docId=2847498&cid=56774&categoryId=56774


이 연구에 따르면, 인간관계에 대해서 사람은 친밀도에 대해서 크게 4가지 단계로 인간관계가 분류된다.

  • Intimate friends 5
  • Trusted friend 15
  • Close friend 35
  • Casual friend 150



그림 출처  http://applum.com/blog/2013/01/you-cant-handle-more-than-150-friends-living-dunbars-number/

EndFragment


최고로 친한 친구는 5명, 신뢰할 수 있는 친구는 15명, 가까운 친구는 35명 이라는 이론인데.

이 이론 이외에도 애자일 팀에서 스크럼을 7명 전후로 하는것, Amazon 제프존스의 투 피자팀 이론(6~10명)을 견주어 볼때도, MSA에서 각 서비스 팀의 크기는 5~7명 사이가 가장 적절하다는 결론이 나온다.


실제로 스타트업에서도 가장 적절한 크기의 팀은 5명정도에서 시작하고 Level 2에서 15명으로 늘어나는 것이 일반적이라는 것이며, 150명이 넘어가는 순간에는 분리를 해야 효율성이 늘어난다는 것이다.


근래에 오서 SNS등의 발전으로 150명의 최대 수는 250명으로 연구된 결과도 있고, 사람마다 개인차는 있겠지만, 기본적인 기준점을 제시한다는데에 있어서는 확실히 의미는 있다.



이미 널리 알려진 숫자이기는 하지만, 이런 이론에 바탕이 되었다는 점이 흥미로워서 기록

MSA의 중복 개발에 대한 단상


조대협 (http://bcho.tistory.com)


어제 우연한 기회로, API Academy 세미나에 다녀왔습니다.

발표자는 Mike Amundsen  이라는 분으로, CA의 API 아카데미의 일원이며, OReilly 출판사를 통해서 REST API에 대한 저서를 집필한 분이기도 합니다.

http://www.oreilly.com/pub/au/1192





API 아카데미였지만, 결국 MSA와 조직 문화 소통으로 수렴되는 내용이었습니다만, MSA 에 관련하여 재미있는 접근이 있어서 남겨놓고자 합니다.


예로 든것중의 하나가 API를 외부용, 내부용, 그리고 특정한 파트너용 3가지로 나누어서 접근을 하였는데, 이 접근 방식보다 특이했던 것이 구현의 주체입니다.


일반적인 생각으로는 유사한 API라면, API를 만들어놓고, 차이가 나는 부분만 Mediation을 통해서 재 사용하는 개념을 접근하였습니다.


예를 들어 GET /users/{userid} 라는 API가 있을때, 이 API를 내부용으로 만들어놓고, 이 API를 wrapping해서, 추가 인증/인가 기능을 추가하여 외부용, 파트너용으로 제공하는 방법이 일반적인 방식인데,


Amunsen 은 다른 접근 방법을 제시했습니다. "외부용,내부용,파트너용 API를 각각의 팀이 따로 만든다"

였습니다. 데이타가 같으니 일관성은 보장이 될터이고, 각 팀으로 서비스를 나눠서 각팀이 각각의 API를 만들게 되면, 기동성이 늘어나고, 고객의 요구 사항이 각각 다르니 거기에 기민하게 대응할 수 있다는 논리입니다.


중복 개발이나, 종속성에 대한 문제가 발생할 수 는 있겠지만, 오히려 이게 맞는 접근 방법이 아닌가도 싶습니다.

MSA의 근본적인 목적은 작은 서비스로 나눠서 개발의 기민성을 확보하고, 고객의 요구 사항을 빠르게 반영하는데 있는데, 공통 API를 재사용하게 되면, 재 사용성 자체는 올라갈지 모르겠지만, 반대로 의존성때문에 전체 프로젝트 일정에 문제가 생길 수 있습니다.


같은 논리로, 웹,모바일 백앤드가 있을때, 팀의 크기가 크다면, 공통 API 시스템을 쓸것이 아니라, 각자 API 백앤드 시스템을 만들어서 기민성을 확보하는 것도 하나의 예가 되겠습니다.


중복 개발과 낭비는 있겠지만, 기민성 확보와 각각의 팀이 컨택스트와 도메인을 완전하게 이해할 수 있다는 점에서, 이 방식도 충분히 고려해볼만한 가치가 있지 않을까 합니다.

Feature team에서 길드 모델을 이용한, 기술 거버넌스의 확보방안


조대협 (http://bcho.tistory.com)


지난번에 고민했던,  Feature team model에 대해서 조금더 리서치를 해보니, 음원 서비스를 제공중인 Spotify가 이 모델을 조금 더 발전 시켜서 Squad & Tribe 라는 모델을 사용하고 있다. 


Feature team 모델의 문제점 중의 하나가, Feature 단위로 팀을 나누다 보니 발생하는 문제가, 같은 기술을 쓰는 엔지니어가 다른 팀에 속하기 때문에, 기술에 대한 통제(거버넌스)나 기술 교류가 약해질 수 있는 문제가 있다. 




이러한 문제를 해결하는 방법으로는 길드의 개념을 사용한다.

길드는 같은 기술을 사용하는 사람들의 모임으로, 기술적인 리더쉽을 위해서 각 길드에는 길드 마스터가 있다.


다시 쉽게 이야기 하면 백앤드 개발팀에 기술 리드가 있고, 이 인원들이 각각의 기능팀으로 묶여 있는 모델로 보면 된다. 보통 Functional 팀 모델이 백앤드, 프론트 앤드와 같이 기술로 묶는데에 비해서 Feature 팀이 기능 단위로 묶었다면, 기능 단위 팀을 횡적으로 다시 기술 단위로 묶는 모델이다.


기존의 팀 모델 중에서 Matrix 모델이나 Pool 모델과 유사한 성격을 가지고 있다.

애자일 팀 모델에 대하여

ALM/애자일 | 2015.09.08 23:50 | Posted by 조대협

애자일 팀 발전 모델에 대하여

Functional team, Product Team, Feature Team

조대협 (http://bcho.tistory.com)

 

개요

 

관리자(CTO)역할을 맏으면서 가장 고민중에 있는 것 중 하나는 팀을 어떻게 모델하여 최적화된 개발팀 구조를 가지느냐 이다.

근래의 개발팀의 모델은 애자일 사상에 영향을 받아서 작고, 독립적인 팀의 모델로 진화하고 있으며 대략적인 특징은 다음과 같다.

·             Self organized

·             Cross functional

·             2 pizza team


Cross functional 모델은, 하나의 팀 내에서 기획부터 디자인,개발 및 테스트를 모두 진행할 수 있는 팀 모델로 팀 안에 앱,프론트,백앤드 개발, 기획,테스터와 같은 모든 역할을 하나의 팀내에 모두 가지고 모델이다. 이런 모델을 기반을 Self organized라는 팀 모델을 가질 수 있는데, 이는 팀내의 모든 기능 유닛들이 다 있기 때문에 팀이 독립적으로 제품에 대한 기획에서 부터 개발 및 출시가 가능하게 되는 모델이다. 이러한 팀 모델은 원할한 커뮤니케이션을 전제로 하기 때문에 팀의 구조가 커지면 원할한 커뮤니케이션이 어려운 이유로 팀의 규모는 두개의 피자를 먹을 수 있는 정도의 팀구조 즉 7~8명 정도의 2 pizza team 정도의 구조를 가지게 된다

 

팀 모델과 더불어 이러한 모델을 효과적으로 적용할 수 있는 Devops와 같은 서비스 운영 모델이나, MSA (Micro Service Architecture)와 같은 아키텍쳐 모델이 발전되고 있다. 이 부분은 오늘 다루고자 하는 부분이외의 부분이기 때문에 넘어가도록 한다.

 

이렇게 Cross functional team model로 이동을 함에 있어서도 몇가지 문제들이 발생하는데, 이러한 문제를 해결하기 위한 다음 모델이 Featured team model 이다. 이 글에서는 전통적인 functional team model에서 부터, 현대 애자일이나 MSA와 함께 대두 되고 있는 Component based team model 그리고 최근에 소개되고 있는 Featured team model에 대해서 알아보고자 한다.

 

이해를 돕기 위해서 아래와 같은 일반적인 앱/웹 서비스를 예를 들어서, 이러한 서비스를 개발하기 위한 각 팀모델에 대해서 설명하도록 하겠다.

이 서비스는 뉴스에 대한 포스팅과 함께 포스팅에 대한 댓글 기능을 제공하는 서비스이고,

모바일앱과 HTML 웹 페이지를 이용하여 사용자에게 서비스를 제공하고,

운영 시스템으로는 관리도구를 이용하여 댓글과 포스팅을 관리할 수 있다.”

 



Functional vs Cross functional team


이러한 팀 모델을 이해하기 위해서는 Functional team modelCross functional team model에 대해서 먼저 이해할 필요가 있다.

 

Functional team

먼저Functional team 모델은 가장 흔하게 존재하는 팀 모델중의 하나로, 개발 기술이나 역할 별로 팀을 나누는 방식이다. 예를 들어 프론트앤드 웹 개발, 앱 개발, 백앤드 개발, QA, 운영팀등으로 나눠서 팀을 관리하는 방식이다.

이 팀 모델을 앞에서 언급한 서비스에 적용하게 되면 다음과 같은 팀 모델이 나오게 된다.

 



이 모델의 장점은 기술을 각팀이 잘 통제하여 각 레이어(계층)별로 일관된 아키텍쳐와 기술 통제 모델을 가지고 갈 수 있지만, 일종의 풀(Pool)모델 처럼 각 기능이나 제품을 개발할때 마다 개발자를 그때 그때 마다 순환 배치하기 때문에 제품(프로덕트)에 대한 일관성을 가지고 가기가 힘들고, 각팀간의 인터페이스를 맞추기 위해서 커뮤니케이션 작업이 추가로 많이 소요된다.

 

Cross functional team

그래서 이러한 기술 중심의 Functional team 모델에서 발전한 것이 근래에 유행하고 있는 Cross functional team 모델이다.

Cross functional team 모델은 앞에서도 언급하였지만, 하나의 팀 안에서 기획에서 부터 프론트앤드, , 백앤드 개발, 테스트 및 운영까지 모두 할 수 있는 조직 모델이다.

 

Component Team & Featured Team in Cross functional team model


Cross functional 팀은 모든 기능(역할)구조를 가지고 있는 구조라는 기본을 가지고 있는데, 이를 세부적으로 살펴보면 크게 Component team (Product Team)Featured team 이라는 두가지 모델로 나눠볼 수 있다.

 

근래에 가장 많이 언급되는 Cross functional team modelcomponent team (product team) 모델이다. 모든 역할을 가지고 있는 하나의 팀이 하나의 제품을 맞는 형태이다. 앞서 언급한 서비스 예제에 맞추어 보면 다음과 같은 구조를 따르게 된다.

 



 

특히나 근래에 마이크로 서비스 아키텍쳐 (aka. MSA)와 함께 가장 많이 언급되는 모델로, 하나의 팀이 하나의 제품을 장기간 맏아서 진행하는 형태이다.  이 경우 기획에서 부터 운영 및 기술 셋까지 완벽하게 독립적으로 운영할 수 있기 때문에, 독립성이 매우 뛰어나서 기동성이 나올 수 있기 때문에 이론적으로는 참 이상적이다.

 

이상적이기는 하지만 이 모델에는 단점이 존재하는데, 일반적으로 하나의 서비스는 하나의 제품이로만 구성되지 않으며, 서비스를 구성하는 제품간에는 유기적인 연동이 반드시 필요하다는 것이다.

위의 예를 들어보면 새로운 댓글 기능이 들어간다고 가정했을때, 이 댓글 기능은 단순히 앱 개발팀이 혼자 단독적으로 수행할 수 있는 것이 아니라, 웹 개발팀도 댓글을 개발해야 하고, 관리도구 개발팀도 이 댓글을 관리 하는 지원 시스템을 개발해야 한다.

그러면 댓글이란 기능을 개발하려면 요구 사항이 3개의 팀으로 전파되어야 하고, 3개의 팀의 연계 아키텍쳐가 같이 설계되어야 한다.

즉 단일 요구 사항을 분석하고, 아키텍트가 기능에 대한 전체 컴포넌트에 대한 큰 설계를 마무리 한후 각 프로덕트팀으로 설계를 내려 보내서 개발을 진행해야 한다.



<그림. Component(Product) 기반 개발팀의 개발 프로세스 >

출처 : http://www.featureteams.org/feature_team_primer12.pdf

 

실제로 필자가 몇년전에 운영했던 팀운용 방식인데, 여러 프로덕트팀을 조율하는 Chief 아키텍트의 역할이 필요하고, 또한 각 팀의 개발 역량이나 개발 분량이 다르기 때문에 개발 스케쥴이 서로 맞지 않는 일이 발생하고 결국에는 이를 조율하기 위한 Program manager와 같은 역할이 필요하다.

 

새로운 팀에서도 이러한 방식의 팀 모델링을 하려고 시도를 했으나 벽에 부딪혔다. 기획이 각 기능 단위로 나오기 때문에, 각각의 프로덕트 오너(기획자)를 팀마다 묶을 수 도 없었을 뿐더러, 그렇게 팀을 나누기에 팀의 크기에 팀원간의 역량에도 차이가 있었다.

할 수 없이 전통적인 Functional Team 모델을 사용하면서 운용을 하면서 적절한 팀 모델을 찾기 시작했다http://bcho.tistory.com/1040

 키는 기능 단위의 팀 모델을 찾았는데, Feature Driven Development (FDD)와 같은 개발 방법론을 찾았으나, 실용적인 개발팀 모델은 찾지는 못했고, 어설프게나마 기능 우선의 개발팀 모델이 필요하다는 것을 느끼고 팀구조를 그렇게 차차 전환하던중에, Craig LarmanBas Vode가 작성한 “Feature Team Primer” 라는 문서를 찾게 되었다. http://www.featureteams.org/feature_team_primer12.pdf

 

잠깐 옆으로 빠지자면, Craig Larman을 처음 접한것은 1996Applying UML 이라는 책을 접하면서였다. 그 당시만 해도 UML에 대한 서적들은 대부분 UML에 대한 Notation이나 다이어그래밍 방법에 포커스가 맞춰져 있었을뿐, 요구 사항에서 부터 UML기반의 잘 정리된 설계 문서까지를 만들어내는 프로세스나 실용적인 방법론이 없었기 때문에 나름 상당히 감명을 받고 읽은 책이었는데, 2010년대에, 큰 조직에서 일을 하면서 애자일 방법론을 엔터프라이즈 레벨까지 확장하고 싶다고 생각하면서 찾았던것이 Enterprise Agile 방법론이나 Scaled Agile 방법론이었는데, 그러던중에 “Scaled Lean & Agile Development” 라는 책에서 또 다시 Craig Larman을 만나게 되었다.




변함없이 실용적인 내용을 담고 있었고, 그 나이에도 그러한 안목과 실용성을 잃지 않는다는게 대단하다고 느끼게 하는 분이다.

그리고 이 “Feature team primer”의 공동 저작자인 Bas VodeOdd-e라는 애자일 컨설팅 회사의 컨설턴트로, 국내에서 일년에 몇번 애자일 교육을 여는 분인데, 팀원들에게 애자일 스크럼 공인 자격증을 받게 하기 위해서 교육 프로그램을 찾던중에 접하게 되었다. 노키아 애자일 방법론등에 영향을 줬고, Craig Larman과 이 문서를 만들었는데, 국내에 20159월달에 교육이 있었고, 오프모임까지 있었지만 (신청해놓고 못나갔다.) 못 만난게 아쉽다. 30분이라도 이야기할 시간이 있었다면 아마도 또 다른 배움이 있지 않았을까?

 

다시 본론으로 돌아와서, 이러한 제품 기반의 Cross functional team의 문제점을 해결하고자 제안된 방법론이 Feature Team 모델이다. 이 모델은 Cross functional team을 조직하고, 이 팀이 제품(프로덕트) 단위가 아니라 기능 단위로 여러 프로덕트에 걸쳐서 개발을 진행하는 모델이다.




 

이 팀 모델을 앞에서 제시한 예시 서비스에 대입해보면 위와 같은 그림이 된다.

각팀에는 기획, 프론트,백앤드,,QA등의 모든 역할의 사람이 들어가 있고, 각 팀은 댓글이나 포스팅과 같은 기능 단위로 전체 컴포넌트(프로덕트)에 걸쳐서 개발을 진행한다.

 

지금까지 생각에는 이게 조금 더 실리적인 방법이 아닌가 하는 결론에는 도달해 있으나, Feature team 모델 역시 많은 단점과 제약 사항을 가지고 있다. 예를 들어 백앤드 개발자는 전체 백앤드에 기능을 녹여놔야 하기 때문에, 전체 백앤드의 구조를 모두 알고 있어야 한다. 프론트앤드도 웹과 관리도구에 대한 프론트엔드 개발을 해야 하기 때문에, 전체를 다 알아야 한다. 즉 개인 개발자나 기획자가 커버해야 하는 영역이 늘어나고, 손대야 하는 코드가 많아지기 때문에, 코드를 개발한 후 머지도 여러 컴포넌트에 걸쳐서 해야 하고, 손이 많이 가지만 하나의 서비스 기능에 대해서 일관성을 가질 수 있는 장점은 있다.

또 다른 문제로는 중앙 통제적으로 아키텍쳐를 드라이브하지 않기 때문에 기능별로 각각의 변종 아키텍쳐가 생겨날 수 있는 문제가 생기고 결국은 기술에 대한 통제 (Technology governance)문제가 발생한다.

 

기술적으로 한명의 엔지니어가 전체 영역을 이해하고, 거기에 각각 코드를 넣기 위해서는 많은 시간이 필요한데, 이를 줄이려면, 새로운 기능을 넣는 컴포넌트(프로덕트)가 새로운 기능을 붙이기에 잘되어 있다면 가능하다. 여기서 프레임웍과 플랫폼에 대한 니즈(needs)가 발생하는데, 새로운 기능을 쉽게 꼽아 넣을 수 있는 형태로 시스템이 개발되어 있으면 된다. 새로운 API를 넣기 위해서는 Spring REST + JPA를 레퍼런스에 따라서 개발을 쉽게할 수 있고, DB 정규화 없이도 탄력적으로 DB모델링을 할 수 있는 Document based NoSQL (eg. MongoDB, CouchBase etc)들로 잘 구성되어 있으며 가이드가 잘되어 있다면, 새로운 기능을 기존 컴포넌트에 추가하는데 크게 문제가 없다. Feature team 모델을 운영하려면, 시스템 아키텍쳐가 쉽게 이해하고 확장할 수 있는 구조로 설계되어 있어야 하고, 새로운 기능을 추가하기 쉬운 가이드나 레퍼런스 구현이 잘되어 있어야 하며, 여러 컴포넌트에 걸쳐 한명의 개발자가 기능을 추가할 수 있어야 하기 때문에, 테크놀로지(프로그래밍 언어나 프레임웍)들이 한정(표준화)되어 있고, 각 엔지니어들에게 교육되어 있어야 한다.

 

그렇다면 결론은 Feature Team 모델인가?

그렇다면 이 Feature team 모델이 모든 개발에 있어서 만병 통치약인가? 결론은 당연히 No이고, 모범 답안은 역시 “Case by case” 이다.

조직에 따라서 프로덕트 단위로 개발을 하는게 더 효율적일 수 도 있고 이런 경우에는 프로덕트(Component) 중심의 cross functional team 모델이 적합할 수 도 있다. 프로덕트에 따라서 빠르고 생산적인 개발 기술이 필요할 경우에는 Ruby on railsnode.js 로 그 제품(프로덕트)를 개발하는 모델을 사용할 수 있다.

또는 한 조직내에서 어떤 제품은 독립성이 높고, 계속해서 기능 추가가 독립적으로 가능하다면 제품 기반의 cross functional team으로 독립 운영하고, 나머지 부분은 Feature team 모델로 운영할 수 도 있다.

즉 개발하고자 하는 서비스나 팀의 상황, 조직의 성숙도, 개발 스피드, 기술 수준, 관리 역량등 다양한 요인에 맞춰서 팀 모델을 점차적으로 변화시켜 나가고 최적의 모델을 찾는게 답이 아닌가 싶다.

 

참고 : http://www.featureteams.org/feature_team_primer12.pdf


플래닝 포커를 이용한 프로젝트 일정 산정

조대협 (http://bcho.tistory.com)


프로젝트 진행을 하거나, 애자일 방법론 기반으로 스프린트 기반의 프로젝트를 진행할때도 항상 문제가 되는 것이, 일정 산정이다. 먼저 정확한 일정 산정이 어려울 뿐더러, 프로젝트를 진행하는 외부의 인원이 보기에 일정 산정의 근거가 약해서 “왜 저일이 왜 그렇게 오래 걸려요?” 라는 등의 비난을 받을 수 가 있다.


그래서 정확한 일정 산정 프로젝트 일정 관리와 함께, 팀의 일정 산정에 대한 정당성을 확보하는 것 두 가지의 목적을 가지고 있다. 


그러나 이러한 일정 산정은 불확실한 미래를 예측하는 작업이기 때문에 매우 어려운데, 이러한 일정 산정의 좋은 기법의 하나로 “플래닝포커(Planning Poker)”라는 기법을 소개하고자 한다.


플래닝 포커는 애자일 기법으로 대략적인 방식은 다음과 같다.

먼저 다음과 같은 역할이 필요하다.


  • 기획자(Product Owner) : 요구 사항을 정의하는 사람
  • 진행자 : 플래닝 포커를 진행하는 사람
  • 참석자 : 실제 개발을 진행하는 사람


그리고, 그 스프린트에서 개발을 진행할 요구 사항 목록이 필요하다.  (User story backlog)

준비가 되었으면 다음과 같은 순서로 진행한다.


기획자가 먼저 사용자 스토리를 전체적으로 쭈욱 훝어가면서 설명한다. 이를 통해서 참석자들이 무엇을 개발할것인지 사용자 관점에서 이해를 하게 된다. (전체 그림을 이해하는 단계.) 이때 가급적이면 사용자 스토리는 사용자가  사용하는 시간순으로 나열되는게 좋다.

예를 들어 다음과 같은 스토리가 있다고 하자


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사용자 시나리오 순서는 사용자가 로그인 한후, 글 목록을 본후에, 새로운 글을 글쓰기로 올린다. 라고 했을때 위의 백로그는 시간 순서에 맞지 않는다.

그래서 백로그를 정리하면 다음과 같이 정리가 되는게 좋다. 


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(참고. 이렇게 시간 순서대로 사용자 스토리를 배치하는 기법을 사용자 스토리 맵핑이라고 한다.)


전체 컨택스트(문맥)을 이해했으면 각각의 스토리에 대해서 걸리는 시간을 Estimation (산정)한다.

하나의 스토리를 올리고, 기획자가 기능에 대해서 다시 설명을 한다. 참석자는 기능에 대해서 궁금한점이 있으면 기획자에게 물어보고 설명을 듣는다. 어느정도 기능이 이해가 되면 그 스토리에 대해서 참석자들이 구현에 걸릴 시간을 투표한다. 기간은 디자인, 구현 과 “테스트”를 포함한 시간을 예측해서 투표한다.

이 기간은 전체 구현기간이다. 예를 들어 “로그인”이라는 기능을 앱에 구현할 경우, 앱 개발 기간, 뒷단의 API 서버 백앤드 개발 기간을 예측 산정해야 한다. 참석자가 당연히 풀스택은 아니겠지만 그간의 경험을 기반으로 예측 산정을 한다. (정확하지 않을거 같은데.. 직접 해보면 생각보다 정확도가 높다.)


예측치를 상대방에게 보이지 않고 포커에서 카드를 뒤집듯이 한꺼번에 뒤집기 때문에, 플래닝 포커라고 이야기 하고, 이렇게 함으로써 상대방의 예측에 관여하지 않고 각 참석자의 의견을 객관적으로 들을 수 있다.


요즘은 시스템이 발전해서 이러한 플래닝포커를 실제 카드로 하지 않고 웹/앱의 온라인 시스템을 사용할 수 있다.


 


<그림. http://www.planitpoker.com/ >


본인의 경우http://www.planitpoker.com/을 이용해서 실제 플래닝 포커를 수행했는데, 사용하기가 그다지 어렵지 않다. 


단, 여러개의 스토리를 손으로 일일이 입력해야 하고(액셀 업로드가 있었으면 좋았을듯..) 반대로 끝나고 나서 결과를 액셀로 다운로드가 불가하다. (수기로 적었다.)


(혹시나 더 좋은 툴을 발견하면 알려주시기를..)


투표가 끝났으면 제일 낮은 점수와 제일 높은 점수의 사람으로 부터 그렇게 점수를 준 이유를 설명을 듣는다.

낮은 점수를 준 사람은 몬가 빠른 해결책을 가지고 있을 수 있고, 반대로 높은 점수를 준 사람은 다른 사람이 놓치고 있는 것을 알고 있을 가능성이 많다. 충분히 의견을 듣고, 같은 스토리에 대해서 투표를 재 진행한다.

주의할점은 투표를 하기전에 얼마의 일정이 걸릴지를 다른 사람에게 절대 이야기 하지 않는다. (아이고 이장님~~~!! 이 뜻을 아시는분은 있을듯..). 그러면 그쪽으로 의견이 쏠리기 때문에 객관적인 일정 산정이 어렵다.





이 과정이 중요한것이, 일정 산정시 내가 놓치고 있는 부분에 대한 의견 교환이 가능하다는 것이다.

재 투표는 대략적으로 포인트가 비슷한 포인트로 수렴할때 까지 계속해서 반복한다. (8번까지도 해봤다는..)


여기에 몇가지 팁이 있는데, 스토리가 복잡할 경우, 먼저 스토리를 구현하기 위한 대략적인 아키텍쳐를 설계 해보는 것이 좋다. (종이에… 본인의 경우에는 3M 에서 나오는 테이프가 달린 4절지를 애용하는데..) 이 과정에서 전체 팀원이 대략적인 아키텍쳐에 대한 협의가 이루어지고 같은 컨택스트에 들어오는 효과가 있다.


아래 그림의 뒤의 벽에 붙어 있는 사진이 각 스토리를 구현하기 위한 아키텍쳐 흐름이다.






이렇게 모든 과정이 끝나면, 전체 스토리 포인트를 합산하여 걸리는 시간을 예측한다. 본인의 경우 1포인트를 “한사람이 하루에 할 수 있는 양”으로 정하는데, 60포인트가 산정이되고 팀원이 4명이라면 총 15포인트. 워킹데이로 3주가 소요되고, 스토리가 빠질 수 있는 가능성이나 버퍼를 감안해서 20~30% (야근을 피하고 싶다면 50%)를 곱해서 전체 기간으로 산정한다. 


20개 내외의 스토리에 대한 일정 산정은 전체 스토리 설명 (1시간) 투표 (1~1.5시간) 정도가 소요된다.


몇가지  경험을 공유하면

내가 구현하지 않는 부분에 대해서 상대방에게 가혹하게 짧은 일정을 줄 수 있다.

수평적인 커뮤니케이션이 가능해야 한다. 아니면 주니어 엔지니어가 시니어 엔지니어 의견에 밀려서 객관적인 산정이 깨질 수 있다.

그리고 생각보다 잼있다. 

:)


스크럼 모델에 대한 고민


요즘 애자일 스크럼 방법론에 대한 회의를 느끼고 있습니다.

가장 널리 사용된다는 스크럼 방법론이고, 예전 몇몇 회사에서도 톡톡히 재미를 봤던 방법론이기 때문에 새로운 팀에 스크럼 방법론을 적용하기 위한 시도를 하고 있습니다.


그런데, 이 스크럼 방법론이 동작하지를 않습니다.

스크럼의 전제 조건인 즉슨, 스크럼팀이 Product(상품/서비스) 단위로 움직인다는 개념을 가지고 있습니다.

즉 특정 기능이나 모듈에 대해서 특정 팀이 계속해서 오너쉽을 가지고 개발을 진행하는 모델로, 이렇게 하면, 상품에 대한 경험이 지속적으로 쌓인다는 장점이 있습니다. 그리고 기획자 (Product Owner : PO)가 팀 내에 있기 때문에 궁극적으로는 각 서비스가 독립적으로 스스로 기획 부터 개발, 테스트까지 같이 될 수 있는 장점이 있습니다.

결과적으로는 팀이 무진장 빨라지고, 타 팀에 대한 의존성이 없이 개발을 나갈 수 있기 때문에 상당히 효율적이기 때문에 많은 개발팀이 택하는 방법론입니다.


그런데 이 방법론에는 몇가지 문제가 있습니다.

일단 서비스나 상품별로 쪼겔 수 있는 만큼의 팀 규모가 되야 하며

각 기획 인원과 개발팀으로 이루어진 팀이 그에 맞는 실력을 가지고 있어야 한다는 전제가 있습니다.

특히나 각 서비스가 서로 의존성을 가지고 있다면 전체 팀의 스피드에 문제가 될 수 있습니다.


간단하게 신문사 서비스가 있다고 가정하져. 시스템은 저작도구, 앱 그리고 웹 등으로 구성되어 있다고 합시다.

이때 어떤 새로운 기능을 넣으려고 하면, 저작도구 팀, 앱팀, 웹팀이 스피드를 같이 맞춰서 나가야 합니다.

근데 한팀의 역량이 안 따라와 주면, 전체 서비스 개발에 진도가 맞지 않게 됩니다.


예전에. 모 회사에서 새로운 서비스를 개발할때가 있었는데, 여러 시스템이 많이 얽혀 있었고, 스크럼 방법론으로 PO 기반의 개발을 하고 있었습니다. 이러다 보니, 중앙에 있는 웹 포탈 시스템이 요건에 대한 부하를 많이 받게 되더군요. 새로운 요건이 들어왔을때, 각 개별 서비스는 그 기능만 개발하면 되지만 반대로 포탈은, 포탈 자체의 개선 이외에 신규 서비스에 대한 기능 개선 요건을 처리해줘야 하기 때문에 어려운 점이 종종 있었습니다. 그나마 상품이 잘 나눠져 있는 상태라서 잘 Working을 했는데, 이번에는 상황이 좀 다른것 같습니다


내부에 시스템 종류는 아직 크게 많지는 않으며, 팀 규모가 스크럼 팀 형태로 운영하기에는 애매한 사이즈이고.

기획이 각 프로덕 기반으로 나오는게 아니라, 기능 기반으로 나오고 있기 때문입니다. (사실 이게 지금은 맞는 모델 같네요.)


그러다 보니, 여러 기능을 한 스프린트에 동시 개발하다 보면, 여러 서비스 컴포넌트들이 동시에 여러 기능에 대한 요건을 여러 기획자로 부터 받게 되서 개발팀이 혼란이 생기는 경우가 있습니다.


예를 들어 이런거져, 앞의 신문사 서비스의 예를 계속해서 이야기 해보면, 네이버 연동 서비스 기능, 로그 수집 기능 추가, 새로운 신문 기사 컨텐츠 타입 추가 라는 기능들이 각각의 기획자로 부터 나왔다고 봅시다. 그런데 각 기능을 정의한 기획자가 각각이다 보니, 스크럼 모델과는, 다르게 PO가 상품 별로 있는 것이 아니기 때문에, 저작도구,앱팀,웹팀과 같은 개발팀이 이 여러가지 요건에 대해서 우선 순위를 정하기가 매우 어려워집니다. 아울러 안 좋은 경우 각 기획자를 개발팀이 코디네이션 해야 하는 문제까지 생길 수 가 있습니다. 결국은 개발팀내의 새로운 PO나 PM이 필요할 수 도 있고, 이런 역할이 없을 경우, 오히려 개발자가 이런 역할을 겸임해야 하기 때문에 오버로드가 생길 수 있게 됩니다. 그렇다고 작은 조직안에서 기능 기획 이외에, 각 상품(서비스)별로 기획자를 넣는 것은 새로운 오버로드가 될 수 있습니다


그러면 어떻게 이 문제를 해결해야 할까?

기능 위주로 개발을 하는 애자일 개발 방법론이 있는데, 이를 FDD (Feature Driven Development)라고 합니다.

이름은 있는데, 그렇게 크게 유행하는 방법론이 아니라서, 덮어 두고 있다가 요즘 들어서 주의 깊게 살펴보고 있습니다.

개발을 상품이나 서비스 단위가 아니라 신규 기능 단위로 하는 개발 방법론입니다.


이 방법론을 선택할 경우에는 각 개발 컴포넌트별 코디네이션이 대단히 중요합니다. 신문사 시스템 예제의 웹/앱,저작도구 와 같은 개발팀이 있을 경우, 하나의 신규 기능을 개발하기 위해서 전체 팀에서 필요한 내용을 중재하기 위한 프로젝트(또는 프로그램 관리자)와 전체 시스템 흐름을 정의할 수 있는 아키텍트의 역할이 필요하게 됩니다.


아울러 개발하고자 하는 피쳐의 크기가 작을때, 동시에 몇개의 피쳐를 더 개발하고자 하면, 각 팀의 개발 속도가 어느정도 맞아야 하느넫 이를 조율하는게 큰 문제로 다가옵니다. 단순하게 각 개발팀의 역량이나 사이즈의 문제가 아니라, 기능에 따라서, 각 팀이 개발해야 하는 개발량이 매번 다를 수 있다는 것입니다. 그러면 어떤 개발팀은 놀고 어떤 개발팀은 항상 바쁜 현상이 발생하게 됩니다.


이를 해결 하려면, 크로스 앤지니어링을 통하여 리소스를 유연하게 운용할 수 있는 방법이 필요하게 됩니다.

즉, 어떤 기능에 대해서 개발할 양이 앱팀이 적고, 웹팀이 많으면, 앱팀의 리소스를 웹팀으로 그 기능을 개발하는 동안만 배치해서 개발을 하고 빠지는 운영 방식이 필요합니다. 이를 위해서는 팀간의 개발 도메인 뿐만 아니라 각 시스템에 대한 이해도가 높아야 하기 때문에 대단히 어려운 방식이지만, 반대로 요즘 같은 풀스택을 기본으로 하는 스타트업에는 적절한 방식이 될수 있습다. 


내지는 서비스별로 개발팀을 나누는 게 아니라 (앱,웹팀, 저작도구 팀), 기술별로 팀을 나눠서 운용을 하고, 각 기능별로 임시 팀을 만들어서 운용하는 방법이 있을 수 있습니다. 예를 들어 안드로이드, 웹 프론트, 백앤드 팀이 있다고 하고 각 팀이 특정 기능을 개발하고자 할 때, 기능을 개발할 인원을 착출해서 개발을 진행하고 끝내는 방식입니다. 이렇게 하려면, 각 팀의 개발 인원이 각 서비스에 대해서 잘 알고 있어야 한다는 전제를 가지고 있습니다. 즉 웹 프론트 앤지니어가 저작도구, 웹을 동시에 건들 수 있어야 합니다. 이 경우, 각 서비스에 대한 도메인 지식 수준이 높아야 하기 때문에 개발자가 여기저기 서비스에 컨택스트 스위칭을 해야 하는 부담이 생기기 때문에 큰 서비스에서는 사용을 하기 어려운 모델이라고 볼 수 있습니다.


팀에 대한 리더쉽을 잃지 않기 위해서 각 기능별로 PM 역할을 하는 사람이 정의되어야 합니다.

또한 각 기술별로 리더쉽을 유지하기 위해서는 앱,웹 등 기술별로 팀장을 둬서 역량 개발이나 일반적인 관리 업무를 수행하고, 개발 업무는 기능별 PM이 관리해야 합니다. 즉 하나의 개발자에 두명의 메니져가 생기는 모델인데 이를 매트릭스 팀 모델이라고 합니다. 


요즘은 개발 프로세스와, 팀 모델링 방법론에 관심이 많습니다. 관심도 가져야 하구요.

대기업 만큼 풍부한 리소스를 쓸 수 없으니, 최적화를 통한 기동성 확보 방법에 대한 고민중인데, 좋은 방법이 없을까요?














빅데이타 팀을 이루기 위해서 필요한것 3가지

조대협(http://bcho.tistory.com)


요즘 모가 그렇게 바쁜지, 블로그 업데이트를 한참 못했습니다.

모처럼 주말에 시간이 있어서, 그간 정리한번 해야지 했던 내용들을 올려봅니다.

먼저 빅데이타 팀에 대한 이야기인데, 아래 그림은 빅데이타에서 유명한 그림입니다. 데이타 사이언티스트가 가져야할 그래프로 표현한것인데, 제가 해석하기에는 데이타 사이언티스트 보다는 빅데이타 팀이 가져야할 영역으로 보입니다.



각 영역별로 설명을 해보자면


1.Math & Statistics (수학과 통계학에 대한 지식)

빅데이타 처리는 수학과 통계학적인 지식을 전제로 합니다. 데이타의 상관관계를 분석하거나 데이타의 특성을 파악하는 등의 기술은 수학 특히 통계학적인 지식을 필요로 합니다.

얼마전 부터 빅데이타 영역을 공부하다 보니, 결국은 통계학쪽을 보지 않을 수 없게 되더군요. 그런데, 빅데이타에서 사용되는 수학적 지식 및 통계학적인 지식이 실제로 공부를 해보니 고등학교때 배운 그것과는 다르다는 겁니다.

이야기를 해보면, 학교때에서는 미분과 적분을 어떻게 하는지를 배웠지만, 이 미적분이 어디에 사용되는지? 왜 사용해야 하는지에 대해서는 그 다지 심각해게 생각해본적이 없습니다. 평균값에 대한 값에 대한 편차를 표현하는 표준 편차에 대해서도, 왜 편차에 대한 제곱을 평균으로 해서 사용하는지에 대해서는 설명을 들어본적이 없습니다. 상식적으로 생각하면 편차의 절대값에 대한 평균을 사용하는 것이 평균값에 대한 편차로 사용하기에는 조금 더 정확하겠지요. (자세한 설명 : http://bcho.tistory.com/974)

어쨌거나, 미분이나 적분은 R이나 매트랩과 같은 수학용 프로그래밍 도구를 사용하면 그냥 풀어줍니다. 어떤 공식을 왜? 언제 사용하는지 그리고 통계학 모델이 어떤것이 있는지 이해하는 것이 더 중요하다고 봅니다.

이 부분은 엔지니어가 단시간에 따라 잡을 수 없는 영역이기도 하지만, 반대로 이 부분을 커버할 수 있다면 다른 엔지니어들과 그만큼 차이를 만들어낼 수 있는 부분이기도 합니다.


2.Hacking Skills (도구에 대한 이해 능력)

수학 및 통계학적인 지식을 이용해서 데이타를 분석하고 알고리즘을 정의하였으면 이를 실제로 컴퓨팅 환경에 옮겨야 합니다.이를 위해서는 도구에 대한 이해 능력이 필요합니다.

즉 하둡,NoSQL,R 프로그래밍 언어,클라우드 컴퓨팅과 같은 구현에 필요한 기술을 이야기 합니다.


3. Substantive Expertise (특정 업무/도메인에 대한 전문성)

마지막으로 도메인에 대한 전문성입니다. 데이타가 있고 수학적인 지식이 있더라도, 이 데이타의 의미를 파악하는데는 업무 지식이 필 수 입니다. 게임에서 아이템 구매등에 대한 데이타가 있다하더라도 이것이 어떤 의미를 가지는지를 알 수 없으면 데이타를 분석할 수 없습니다.

은행에서 원장거래에 대한 데이타가 있더라도 지식이 없다면, 데이타는 그냥 숫자에 불과 합니다.


커뮤티케이션과 수평적 조직 구조 

이렇게 종합적인 부분이 필요한것이 빅데이타 분석 영역인데, 이 세가지를 골고루 가지고 있는 사람을 찾는 것은 매우 어렵습니다. 그래서 각 영역의 전문가들이 모여서, 하나의 팀을 이루어서 데이타를 분석하게 되는데, 이때 중요한것은 동등한 발언권 즉 커뮤니케이션입니다.

하둡을 잘 아는 사람이 팀장이라서, 통계적인 지식을 무시하고 무조건 구현 위주로 시스템을 만들거나, 또는 수치해석에 뛰어난 사람이 알고리즘을 매트랩으로만 구현하려고 한다거나, 이렇게 되었을때 제대로된 데이타 분석이 이루어질 수 없습니다.

각 분야에 전문성을 가진 사람이 동등한 발언권을 가지고 각 분야에 대한 전문성을 발휘한것이 합쳐 졌을때 제대로된 데이타 분석을 이룰 수 있기 때문에, 빅데이타 분석에 있어서 가장 중요한 것은, 기술이나 수학 보다는, 팀 셋업과 평등한 커뮤니케이션 구조라고 볼 수 있겠습니다.

그래서 요즘 실리콘 밸리나 앞서가는 기업들이 애자일 문화를 기본으로 한 수직적인 소통 구조보다는 수평적인 소통 구조를 선호하고, 특정 기술에 대한 전문성이 있는 사람보다는 협업을 잘하고 새로운 지식을 잘 받아드리는 재능이 있는 사람을 선호하는 것 같습니다.


아직도 삽질하면서 공부하고 있는 분야이기는 합니다만, 대용량 분산 서버 기술이 점점 보편화 되가는 이 상황에서 차별화된 개발자가 되려면, 빅데이타 부분은 꼭 준비해야 하는 부분이 아닌가 싶습니다. 단기간에 준비하기는 어려우니 2~3년 시간을 가지고 준비를 해야 하지 않을까 싶네요

 

프로젝트 인셉션에 대해서

ALM/애자일 | 2014.08.13 15:09 | Posted by 조대협


프로젝트 인셉션에 대해서 

원글 : http://www.infoq.com/articles/project-inception-meeting


프로젝트 시작전에, 프로젝트 팀에 대한 alignment를 하기가 어렵다.

alignment란 팀이 같은 프로젝트에 대한 배경과 목표를 이해하고, 주요 기능과 일정, 그리고 인원별 역할등 전체적인 프로젝트의 컨텍스를 이해하는 것인데,

일반 개발자들은 비지니스쪽 인원을 만나기 힘들 뿐만아니라, 상위 임원들의 방향과 생각을 중간 메니져를 통해서 듣기 때문에, 내용 전달이 부족하거나 오역 되었을때, 팀의 alignment가 제대로 되지 않는 경우가 많다.

이런 문제를 해결하기 위해서, 하루 full day로 프로젝트 시작하기 전에 공유하는 회의를 갖는데 이를 프로젝트 inception meeting이라고 한다. 미팅에서 얻고자 하는 것은 "Knowing what to build and where to start" 로 무엇을 만들것이고, 어디부터 시작할것인가를 공유하고 정의하는 것을 목표로한다.



※ Kick off 미팅과 유사하다.


미팅에서는 

  • 프로젝트에 대한 개요
  • 비전과 목표
  • 위험요소
  • 주요 인원과 역할에 대한 소개
  • 프로세스
  • 주요 기능 스토리
  • 소요 자원(시간)
  • 우선순위
  • 회고

등의 순서로 진행된다.


원글에서 인셉션의 목적과, 이유,누가 어떻게 언제 진행해야 하는지등이 잘 정리 되어 있어서 꼭 한번 참고해볼만하다.



왠만큼 바쁘더라도 새로운 것을 공부하거나, 기존에 해왔던 기술들이 어느정도 성숙했다고 느끼면 꼭 글을 써서 블로그에 정리하고는 했는데, 이번달에는 정말 바뻤나 봅니다. 12월인데, 포스팅한 글이 하나도 없네요. 안되겠다 싶어서, 예전부터 프로젝트 사용에 주로 사용하던 jira에 대한 글을 몇일간 정리해서 올립니다. 좀 길기는 하지만 jira를 이용하는 사람들에게 도움이 될거라 생각합니다.




JIRA에 대한 소개

http://bcho.tistory.com

조대협

Atlassian jira는 버그 트랙킹 시스템에서 시작해서, issueIssue 기반의 전체적인 프로젝트 관리를 할 수 있게 하는 툴이다. 클라우드를 이용한 호스팅 서비스와, 설치형 서비스 양쪽을 모두 지원하며, 10 사용자의 경우 설치형의 경우 10$를 지불하면 라이센스를 받을 수 있고, 호스팅형의 경우 매달 10$ 정도면 서비스를 사용할 수 있다. 100 사용자 라이센스를 구매하더라도 4,000$ 밖에 되지 않는다. 다른 상용 프로젝트 관리 시스템과 비교해보면 상당히 저렴한 가격임에도 불구하고, 실제 사용해보면 그 기능과 편의성에 놀라지 않을 수 없다. Jira에 대한 선전성글로 보일 수 있겠지만, 선전을 해줘도 될만큼 훌륭한 제품이고 가격또한 적절하다. 이외에도 소스코드 관리나 CI를 위한 자동빌드 툴, 팀 채팅 서비스,코드리뷰 도구등 개발에 필요한 많은 도구들을 제공하고 있다. 아직까지 써보지 않았다면 꼭 둘러보기를 바란다.

그러면 jira로 어떻게 프로젝트를 관리할 수 있을까? 먼저 가상의 서비스를 생각해보고 시나리오를 정의해보자.


가상의 프로젝트

Facebook Server Side Architecture (이하 SSAG) 그룹을 별도의 웹사이트에서 운영할 수 있게 하는 사이트를 개발한다고 해보자 이 사이트를 통해서 해당 그룹의 멤버들은 글을 읽을 수 도 있고, 올리거나, 삭제 편집 그리고 검색을 할 수 있다. 이 서비스의 이름을 Yurry라고 하자


주요 기능

먼저 서비스의 주요 기능을 정의하고 액셀로 먼저 정리를 해보자

바로 Jira에 등록하지 않고 먼저 액셀로 정리를 하는 이유는, 기능을 정의하고 나면, 빠진 것이 많을 수 도 있고, 요구사항이 잘못 기술 되었을 수 도 있기 때문에, 먼저 액셀로 만들어 놓고 다른 팀원 (특히 개발,기획,UX)들과 함께 리뷰하면서 수정하기 위함이다. 아래는 초기 버전정도의 기능 정의서로 생각하면 되고, 개발이나 기획 그리고 UX 사람들과 몇번의 리뷰를 거치면서 조금더 상세화 되어야 한다.



이때, 두 단계 정도로 나눠서 Feature를 기술 하는데, Feature Level 1의 경우에는 일반적으로 생각할 수 있는 기능으로 보면 된다. (누구나 이해할 수 있는 레벨) 통상 20개 정도가 적절하다. Feature Level 2는 상세 기능을 정의하는데, 이때는 Scrum Story 기술 방법을 사용한다

“as a {user}, I want to do {something}”

의 형태를 취하는데, 어떠한 사용자가 시스템을 통해서 어떠한 기능을 한다는 것을 서술하는 것으로, 마치 UML Use Case와 같은 개념을 내포하고 있다.

기타 자세한 사항은 Description에 서술한다.

이런 Feature list를 정의할 때 중요한것은 크게 3가지 정도로 들 수 있다.

- Story (Flow or sequence) : 먼저 가장 중요한 것은 전체적인 Feature가 스토리 형태로 흐름을 가져야 한다. Level 1 Feature들을 순서대로 이어 놓으면 사용자가 서비스를 사용하는 흐름 형태가 되어야 한다. 예를 들어 위의 경우 사용자 로그인 > 글 읽기 > {글쓰기 | 좋아요 선택하기 | 검색하기} 와 같이 흐름이 되어야 한다. 위의 예에서는 Level 2 Feature는 나열식이 되기는 하였지만 조금 더 디테일한 경우에는 마찬가지로 순서성을 지키면 이해하기가 편하다.
나중에 이 Feature들을 리뷰 할때, 위에서 부터 Feature를 순서대로 리뷰를 하면 사용자 스토리에 따라서 리뷰를 하기 때문에 조금 더 빠짐없이 리뷰가 가능하다.

- Testable : Feature는 테스팅이 가능한 수준으로 디테일하게 서술되어야 한다.앞서 설명한 바와 같이, 스토리대로 각 기능등이 정의 되어 있으면, 스토리를 따라서 테스트 케이스로 만들 수 있다

- Designable : 마친가지로 디자이너가 기능에 있는 스토리에 따라서 UX를 만들 수 있는 정도로 충분히 기술되어야 하며, 특히 입력이나 출력을 받을 수 있는 필드가 충분히 기술되어야 한다.


UX Prototyping

다음으로, UX에 대한 프로토타입을 구현한다. 필수과정은 아니지만, 기능을 명확하게 하고 빠진 부분이 없는지 흐름이 잘못된곳은 없는지를 체크하기 위해서 UX 프로토타입을 구현해보는 것이 좋다. 이러한 UX 프로토타입을 wireframe이라고 한다.

다음은 balsamiq라는 프로토타입 디자인 도구이다.



Figure 1.http://balsamiq.com/ 의 프로토타입 툴

http://mashable.com/2012/06/07/mockup-tools/ 에 보면 몇가지 유용한 프로토타입 툴들이 소개 되어 있다.

또는 UX 자바스크립트를 사용할 예정인 경우 예를 들어, Bootstrap등을 이용할 경우에는 자바스크립트 디자인 툴을 사용해서 프로토타입을 만들어보는 것도 좋다 이 경우에는 만들어진 프로토타입을 거의 구현단계에 그대로 사용할 수 있기 때문에 구현 기간을 줄일 수 있다. 복잡한 UX가 아닌 경우에는 이러한 방법도 효과적이다.

다음은 layoutit이라는 bootstrap 디자인 도구 이다.



Figure 2. Layoutit 서비스 화면

http://mashable.com/2013/10/20/bootstrap-editors/ 를 보면 bootstrap 디자인툴이 소개되어 있다. 아래는 실제로 layoutit 도구를 사용하여 Yurry 서비스를 프로토타입핑을 한 예이다.




여기까지 진행됬으면 Feature list가 어느정도 필터링되고 다음어져서 완성이 되었을 것이다.


jira agile board

자아 준비가 끝났으면 이제 jira feature들을 등록해보자. Feature를 등록하기 전에 jiraagile board에 대해서 알아볼 필요가 있다.

스크럼 애자일 방법론을 보면 스크럼 보드라는 것이 소개되는데, 해야할일 (To do 또는 Backlog), 진행중인 일 (in progress), 완료된 일 (Complete)로 나눠서, 각 일(Issue)를 포스트잇으로 만든 후, 진행 단계에 따라서 각 단계로 포스트잇을 이동해서 붙이는 방법이다.




[1]

Figure 3. 스크럼 보드

이런 스크럼 보드를 웹으로 만들어 놓은 것이 jira agile board라는 기능이다. 이 기능을 사용하면 같은 장소에 있는 팀원 뿐만 아니라 원격지에 있는 팀원까지 같이 스크럼 보드를 공유할 수 있는 장점을 가지며, 각 해야할 일(Issue)에 대해서 디테일한 내용을 description에 서술함으로써 조금 더 자세한 Issue 관리가 가능하다.


[2]

Figure 4. jira agile 보드.

jira의 상단 메뉴에서 Project > Create Project 메뉴를 이용해서 프로젝트를 생성한다.



다음으로, 상단 메뉴의 Agile 메뉴에서 Mange board를 이용하여 Agile 보드를 생성한다. 여기서는 Scrum 방법론을 사용할 것이기 때문에, Scrum board를 선택하고 프로젝트를 선택한다.



여기까지 수행하였으면, agile board가 생성되었다.




Issue 종류

자 그럼 이제 앞서 정의한 Feature들을 jira agile 보드에 입력하기전에. Issue를 입력할때, 어떤 필드들을 입력해야 하는지 먼저 알아보자.

Jira에 입력되는 해야할일 feature들을 “Issue”라고 정의하는데, Issue에는 몇가지 타입이 있다.

    Epic

하나의 Sprint에 걸쳐서 끝나지 않고, 여러 Sprint에 걸쳐서 종료되며, 여러 Story들의 집합이다. 주로 Major Feature들을 중심으로 정의한다. Level 1 Feature가 적절하다.

Epic을 정의할때, 하나의 팁중의 하나는 꼭 User Story 단위로만 할것이 아니라, 사용자가 직접적으로 관계가 없는 일에 대해서도 정의할 필요가 있는데, 예를 들어, Infrastructure Set up이나, 디자인 작업,문서 작업등이 이에 해당한다.

    Story

“as a {user}, I want to {do something}”에 해당하는 사용자 직접적으로 사용하는 기능이다. 이 때 Story Point라는 것을 입력할 수 있는데, Story Point는 개발에 걸리는 시간 또는 난이도 등으로 지정할 수 있는데, 필자의 경우에는 “1=개발자 한명이 개발할 수 있는 분량으로 정의하고, 0.5,1,2,3.. 등의 단위를 사용한다.

    Chore

Chore는 개발을 해야 하는 부분이지만 사용자와 직접적으로 관계되지 않는 개발 내용을 정의한다. 예를 들어 “Server Logging 구현”, “데이타 베이스 분리와 같은 작업등을 정의한다. Chore 역시 Story와 마찬가지고 Story Point를 부여할 수 있다.

    Task (Optional)

Task는 해야하는 일이지만, 구현에 관련되지 않으며, 일정이 없는 경우에 해당한다. 예를 들어 디자인 문서 작성, 기획과 업무 협의 등이 해당한다.

    Issue

Issue 는 말 그대로 Issue이다. 메니져들이 관리하는 Issue, 예를 들어서 클라우드 계약, 서버 Hang up, 솔루션 결정 들과 같이 메니져들이 관리해야 하는 항목이다.

    Bug

버그는 테스트 엔지니어에 의해서 테스팅 되고, 버그로 리포팅 된 타입이다.

    Sub Task

Sub Task가 중요한 내용인데, Story Chore를 개발하기 위해서는 여러 가지의 실제적인 개발 작업이 필요하다. 예를 들어 “as a user, I want to read posting”이라는 Story가 있을때, “OPEN API를 호출하여 최근글을 JSON으로 호출하여 출력한다.” “API 호출을 로깅한다와 같이 디테일한 개발 테스크로 나뉘어 지는데, 이를 Story Chore같은 Issue 아래 Child (Sub) Task로 등록할 수 있다.

이때 하나의 팁은 이 Sub Task는 각 개별 개발자에게 할당되며 0.5~2일 정도에 끝날 수 있는 테스크로 정의되어야 하며, 만약 2일 이상이 될 경우 다른 Sub Task로 나누어 주는 것이 좋다.

여기서 주의할점은 Story Chore과 실제 개발해야 하는 Issue이고 Story Point를 부여할 수 있으며, 테스트 엔지니어에 의해서 테스팅이 되는 부분이다.

jira는 자유도가 매우 높은 도구라서 이러한 Issue Type등을 지정할 수 있다. 아래는 jira Project > Administration 메뉴에서 Issue Type을 정의하는 부분이다. 위에서 설명한 Issue Type들에 맞춰서 Customize 하였다.




Epic 등록

Issue 타입에 대해서 이해를 했으면 이제 먼저 Epic을 등록해보자. 앞에서 등록한 Feature Level 1 Issue Epic으로 등록하면 좋다.  먼저 agile board Plan 모드(우측 상단에 모드가 있음)에서 Create Epic을 눌러서 아래와 같이 Epic을 등록한다.



여기서 한가지 주목할만한 점은 원래 Feature List에 있던 페이스 북 연동” Epic에 등록되지 않고 새롭게 “Infrastructure”라는 Epic이 등록되었다. “페이스북 연동이라는 Feature는 요구 사항이기는 하지만 다른 기능 개발에 전제사항으로 포함되는 기능이기 때문에 별도로 Epic으로 등록하지 않았으며 대신 개발과정에서 서버,데이타 베이스 셋업, 배포 환경 자동화와 같은 인프라 작업이 생길 수 가 있는데, 이러한 작업은 Feature List에는 정의되어 있지 않았기 때문에, Epic 정의 단계에서 새롭게 정의하였다.


Issue 등록 및 맵핑

다음으로 Issue (Story,Chore,Issue,Issue)등을 등록한다. 상단 메뉴의 Issues 메뉴의 Create Issue를 이용하면 된다. 만약에 등록해야 할 Issue가 많을 경우에는 Excel Import할 수 있다.

https://confluence.atlassian.com/display/JIRA/Importing+Data+from+CSV 를 보면 Excel CSV로 바꿔서 Import 하는 방법이 설명되어 있다.

이 때 몇 가지 필수 필드를 등록해야 한다.


1)   Component

Component는 시스템의 컴포넌트를 정의한다. Yurry 시스템의 구조가 서비스를 제공하는 앞단의 서비스 웹 사이트(Service Web Site), 시스템을 배포하는(Deployment System)으로 구성이 되어 있다면 Component Service Web Site Deployment System 두개로 구성된다. 이러한 컴포넌트 설계는 Feature가 다 정의된 후 아키텍쳐 설계를 거쳐서 시스템을 구성하는 컴포넌트를 정의한 후에 이 컴포넌트를 Component로 사용하면 좋다.

Component는 상단 메뉴의 Projects > 해당 프로젝트 선택 > Administration 메뉴 > Components 메뉴에서 추가할 수 있다.




2)   Priority

다음으로 Priority인데, 해당 Issue가 얼마나 중요한지를 나타내는 것으로 Blocker, Critical, Major, Minor, Trivial 식으로 나뉘어 진다. 일반적으로 Major를 선택하면 되고,

       Blocker의 경우 해결되지 않으면 프로젝트가 진행될 수 없는 경우

       Critical은 프로젝트 진행은 가능하나 해결하지 않으면 정상적인 서비스 개발이 어려운 경우

       Major 꼭 개발해야 하는 경우

       Minor 개발은 해야 하나 없어도 상관 없는 경우

       Trivial 있으나 없으나 크게 상관 없는 경우

 

식으로 중요도를 나눌 수 있다. 프로젝트에 따라서 의미를 정의해서 사용하면 되고, Blocker의 경우에는 공통적으로 프로젝트 진행을 할 수 없는 수준으로 사용하면 된다.




3)   Issue 생성

이제 실제로 Issue를 생성해보자 상단 메뉴의 Issues > Create Issue 메뉴를 이용항 Issue를 등록한다. Summary 부분에 제목을 등록하고, 알맞은 Priority를 선택한 후, Issue에 해당하는 Component를 선택한다. 다음으로 Assignee 부분에 해당 Issue에 대한 Owner를 지정한다. 그리고 마지막으로 Description 부분에 앞의 Excel Sheet에서 만든 Detail Description을 채워 넣는다.




4)   Epic 맵핑

이제 모든 Story를 등록하였으면, agile board가 다음과 같은 형태가 될것이다.



EPCIS에서 맨아래 “Issues without epcis”를 클릭하면 우측 하단에 EPIC이 맵핑되지 않은 Issue들이 리스트업된다. Issue들을 drag & drop해서 좌측에 표시된 EPIC과 맵핑 시킨다.

    만약에 Issue를 등록했음에도 agile 보드의 back log에서 보이지 않는 경우 https://answers.atlassian.com/questions/102966/no-issues-displaying-in-scrum-backlog 를 참고하기 바란다.


Release Version 정의와 맵핑

릴리즈의 개념을 먼저 이해하자, 릴리즈는 작동 가능한 서비스 가능한 상태로 만드는 것이다. 정확하게 이야기 하면 Production 서비스로 올리는 것을 릴리즈라고 한다. 요즘의 애자일 방법에서는 Short Release라는 전략을 사용하는데, 아주 짧은 주기로 서비스나 소프트웨어를 릴리즈한다. 그렇다고 릴리즈마다 매번 Production에 배포 하는 것이 아니라 서비스로 배포가 가능한 형태로 만들거나, 어느 정도의 기능등이 마무리 되었을 때 릴리즈를 한다.

보통 이상적인 경우 매 Sprint가 끝날 때 마다 Release 되는 것이 좋지만, 하나의 Sprint 내에서도 긴급 Release가 될 수 도 있고 (버그 수정, 긴급 반영등) 또는 개발하는 기능이 클 경우 여러 Sprint에 걸쳐서 Release를 할 수 도 있다.



어떠한 기능을 언제 Release 할것인가를 정의하는 것을 “Release Planning” 이라고 한다. jira에서는 이러한 release의 개념을 지원하는데, 애자일 보다 좌측에 “Version”이라는 탭을 클릭하면 아래와 같이 출력된다.



여기서 “Create Version” 이라는 버튼을 누르면 Version을 생성할 수 있고, 이 때 해당 버전을 개발하는 기간 “From-To” 을 명시 할 수 있다

이렇게 버전 정보를 생성한후, 아래 그림과 같이 agile board에서 Issue들을 drag&drop하여release 버전에 맵핑할 수 있다. 개발 목표 완료일을 맵핑할 수 있다.즉 어떤 기능들이 어느 Release 버전에 포함될 것인가를 맵핑할 수 있다는 것이다. 이는 product 관리 관점에서 매우 중요한데, 1.0에서는 어느기능까지 지원하고 2.0에서는 어느 기능 까지 지원하겠다는 것을 명시적으로 지정하는 것이다. 이러한 release 계획에 따라 테스팅, 마케팅, 영업등 다른 조직이 함께 움직인다.

 




Sprint Planning

여기까지 진행했으면, Story 들이 어떤 기능 개발에 (EPIC)에 맵핑이 되는지 그룹핑이 되었고, 각 기능들이 어느 버전에 (언제) 완료될지가 맵핑 되었다. 그러면 이제 각 Story들을 개발하는데, 얼마의 노력(resource / time)이 필요한지를 측정해보자.


1)   스토리 포인트 부여

앞에서 이미 Story Chore에 대해서 설명하면서 스토리 포인트의 개념에 대해서 설명하였다. 여기서 이 단계에서 스토리 포인트를 부여하는데, BackLog에 있는 Issue를 클릭하면 오른쪽에 “Estimate” 라는 항목이 나온다. 여기에서 스토리 포인트를 부여하면 된다.




2)   Sprint 생성 및 Issue 맵핑

이제 Backlog가 완성되었다. 이제 Sprint를 생성하고 Backlog에 있는 Issue들 중에, 이번 Sprint에 진행할 Issue들을 맵핑해보자.

아래 그림 처럼 애자일 스크럼 보드에서 “Create Sprint”를 선택하면 Sprint가 생성된다. 이때 Sprint 이름에 기간 “(Dec.16~Dec.27)”과 같은 식으로 지정해놓으면 기간을 파악하는데 도움이 된다.



다음으로 Backlog에 있는 Issue들을 drag&drop으로 Sprint로 이동하여 Sprint로 에 맵핑한다.

그 후에 팀원들이 모여서 해당 Store Chore들을 구현하는데 필요한 Sub Task들이 있으면 정의 한다. (Issue에서 More > Create SubTask 메뉴를 사용하면 된다.)



다음으로 해당 Issue SubTask를 수행할 사람을 Assign 메뉴를 이용하여 개발자에게 할당한다.



이작업이 끝나면 해당 Sprint에 할당된 Story Chore (Story Point들이 있는 Issue)에 대한 스토리포인트의 Sprint Issue들 아래 “Estimate”로 나타난다. 이를 통해서 해당 Sprint에서 처리할 Story Chore들의 양이 적절한지 판단할 수 있다. 위의 그림의 경우 총 Estimate 7, 한사람이 working day 기준 1주반 정도면 구현 가능한 양이다. 만약 팀이 4명 정도고, Sprint 10일이라면 40정도가 MAX가 된다. 버퍼를 20~30%로 생각하면, 28~30 정도의 스토리포인트가 적절하다고 볼 수 있다. 이 버퍼는 팀의 업무 스타일에 따라서 유동적으로 설정한다. Sprint를 대략 3번 정도 해보면 어느정도의 버퍼가 필요한지 산정할 수 있다.


Sprint 시작

이제 Sprint 계획도 다 끝났고, 드디어 Sprint를 시작할 준비가 되었다. 애자일 스크럼 보드/Plan 메뉴에서 “Start Sprint” 버튼을 누르면 Sprint가 시작된다.

Sprint가 시작되면 agile board에서 Work 메뉴를 들어가 보면 변화가 생긴 것을 볼 수 있다.



앞에서 설명한 포스트잇 기반의 스크럼 보드 처럼 TO DO/In Progress/Done 형태로 3개의 영역으로 나뉘어 지고, 모든 Issue들은 TO DO에 위치한다. Sub Task(그림에서 YU-21) 의 경우 위의 그림과 같이 YU-12와 같은 Story Chore등 다른 Issue 아래에 다른 색으로 표시된다.


Sprint 진행

Issue 처리


1)   Issue의 상태 업데이트

지정된 담당자는 Issue에 대한 작업을 시작했으면, 작업의 상태를 “To Do”에서 “In Progress”로 변경한다. agile board / Work 모드에서 해당 Issue drag & drop을 이용하여 In Progress로 옮기거나 Issue 디테일에 들어가서 “Start Progress” (사용하는 워크 플로우에 따라 다를 수 있음) 을 눌러서 상태를 바꿔 준다.



마찬가지로, In Progress에서 작업이 끝나면 Done (또는 Close. 사용하는 워크플로우에 따라 다름)을 눌러서, 상태를 옮겨준다.


2)   Comment를 이용한 진행 상태 추가

Jira에 각 Issue에는 comment를 달 수 있는 기능이 있는데, 해당 Issue를 해결하는 데 필요한 내용이나 다른 사람과 커뮤니케이션한 내용(이메일/전화/메신져) 내용들을 붙인다.

이유는, 해당 Issue를 해당하는데 담당자가 무슨일을 했는지에 대한 로그를 남기는 것이다. 향후 다른 사람이 해당 업무를 받거나 또는 비슷한 문제를 해결하고자 할 때 선임자가 어떤식으로 업무를 해결했는지를 찾아볼 수 있도록 하는 것이다.

기술적인 질문을 하는 경우에도 이메일 보다는 Comment에 내용을 달아놓고, 질문을 하고자 하는 사람에게 Issue assign 시켜서 jira를 통해서 커뮤니케이션을 하면 별도로 이메일 내용을 jira에 붙일 필요가 없이 커뮤니케이션이 가능하다. (Comment가 붙으면, watching하는 사람이나 또는 assign된 사람,owner에게 자동으로 이메일 notification이 간다.)

경험상 코드 수정이나 기능에 대한 comment 내용들은 대단히 도움이 되는데, comment를 자세히 적도록 팀의 문화를 바꾸는 것은 대단한 노력이 필요하다. 필자의 경우에는 미국계 미들웨어 회사에서 일을 할 때, enhancement bug 수정에 대한 communication에 대해서 본사 개발자가 jira와 유사한 Issue 트랙킹 도구를 통해서만 communication을 하도록 프로세스가 잡혀있었다. 그래서 자연히 접하게 되었는데, 향후에 비슷한 문제가 생겼을 때 Issue 트랙킹 도구만 검색해도 유사한 문제와 현상 그리고 해결 방법을 다른 사람들의 커뮤니케이션 쓰레드를 통해서 많은 힌트를 경험이 있다. (실제로 다른 사람들도 그렇게 사용하였다.)

이런 경험 때문에 컨설팅을 할때나 또는 실제 개발에 적용할 때 이런 문화를 적용하고자 노력을 많이 했었는데, 엔지니어적인 특성들 때문인지 보고서처럼 몬가 적고 기록하는데 익숙하지 않은 탓인지 적응이 상당히 힘들었던 경험이 많다. (소스코드에 주석 많이 안다는 것과 같은 원리)

Issue comment를 적을 때에는, “내가 휴가를 가더라도 다른 사람이 Issue에 기록된 Comment만 보고도 업무를 인수받을 수 있는 정도의 수준적어 주는 정도의 디테일로 기록하는 것이 좋다.


3)   Resolve 처리

처리가 끝난 Issue“Done” 처리 할 때 사용중인 워크플로우에 따라서, “Resolution” 을 수동으로 입력해줘야 하는 경우가 있다. “Resolution”을 명시적으로 Complete나 다른 완료 상태로 바꿔 주지 않고, Unresolved 상태로 놔두게 되면 jira에서 해당 task를 제대로 끝나지 않은 상태로 인식하는 경우가 있다.

Jira 에는 팀이 가지고 있는 전체 Issue 대비 끝난 Issue를 추적하는 기능이 있다. 이 기능을 이용하면 전체 프로젝트 팀의 진행 상태를 알 수 있다.



그림과 같이 위의 붉은색 그래프가 열려 있는 Issue 이고, 아래 초록색이 해결한 Issue의 수이다. 이 해결한 Issue는 상태를 “In Progressà Resolved(Testing)”으로 변환할대 초록색으로 변하게 되는데, 이때 반드시 Resolution을 선택해주지 않으면 아래 초록색 그래프에 반영되지 않는다. 앞서 설명했듯이 워크플로우에 따라 Done이나 Resolve를 선택하면 자동으로 Resolution이 선택되는 경우가 있는데, 만약 현재 사용하는 워크플로우가 자동으로 Resolution을 선택해주지 않는 경우 이렇게 반드시 설정해줘야 한다.





여기서 Resolution을 선택해주지 않으면 Resolved 또는 Close가 되었다 하더라도, 실제 시스템에서는 해결하지 않은 것으로 인식해서 “Resolved”카운터가 증가하지 않는다. (위의 그래프에서 녹색 그래프가 올라가지 않는다.)

그리고 ResolveIssue Agile 보드에서 아래와 같이 Issue #에 선이 그어진 상태로 표시된다



만약에 현재 Resolved 처리하거나 Close 처리한 Issue중에서 위와 같이 Issue #에 줄이 쳐져 있지 않다면, 반드시 Resolution을 확인하고, UnResolved 상태로 되어 있다면, 해당 Issue Reopen 하신후, 다시 Resolve하고 이때 반드시 Resolution을 입력해줘야 한다.


4)   워크 플로우

Jira의 가장 큰 특징 중의 하나가 상당히 많은 부분에 대해서 Customization이 가능하다는 것이다. 그 중에서 강력한 기능중의 하나가 워크 플로우 기능이다. 지금까지 설명한 프로세스는 To do/In progress/Closed와 같은 일반적인 스크럼 기반의 워크 플로우지만, bug feature, test case와 같은 Issue 타입에 따라서 워크 플로우가 다를 수 있다. jira에서는 이렇게 각각 다른 Issue 타입에 대해서 다른 워크 플로우를 정의 및 정의할 수 있도록 지원한다.




5)    Version Control System 연동을 이용한 Issue(Task)별 코드 변경 추적

Jira Issue들 즉 Story Chore를 개발 내용이 어느 소스코드에 반영되었는지 까지 추적할 수 있는 기능을 제공한다. SVN이나 git commit을 할 때 해당 Issue #를 넣어서 Commit을 하게 되면 아래와 같이 해당 Issue에 관련된 소스코드 변경 부분을 jira에서 링크로 해서 직접 코드 변경(또는 반영) 부분을 보여준다.

설정 방법

https://confluence.atlassian.com/display/JIRA/Integrating+with+a+Source+Control+System


[3]

특히 버그 수정을 했을 때, 버그 수정을 위해서 어떤 부분을 변경했는지를 추적할 수 있기 때문에 대단히 편리하다. 이 기능이 유용하기는 하지만, 개발한 코드를 commit할 때 마다 Issue 번호를 넣는 건 습관화 되지 않으면 상당히 귀찮은 일이다. Issue Comment를 부지런히 남기는 것처럼, 코드 commit시 마다, Issue #를 넣도록 습관을 변경하는 것이 중요하다.

이런 방식으로 Issue를 진행 및 해결하면서 Sprint를 진행한다. 만약에 중간 중간에 필요한 Issue Task가 나오게 되면 추가를 하고 앞서 진행한 방식과 같은 방법으로  Sprint에 추가하여 진행하되, Sub Task들은 Story Chore를 구현하기 위한 것이기 때문에, Sprint에 추가하는 것이 것이 타당하지만, 새로운 Story Chore등은 Planning때 정의한 것이 아니기 때문에 추가 요구 사항이 된다. 처음 Planning 당시 팀의 사이즈에 맞는 분량의 양만 정했기 때문에, 마구잡이로 현재 진행중인 Sprint에 넣게 되면, 야근(?)이 발생하게 된다.

그렇다고 딱 StoryChore Freeze해서 무조건 한다는 것은 맞지 않을 수 있다. 초기에 Sprint 설계시 요구사항 분석을 잘못했을 가능성이 있기 때문에 빠진 Story Chore가 있을 수 있다.

일단 Sprint 진행중, 새로운 Story Chore가 생긴다면 넣고 빼는 것에 상관 없이 생성해서 BackLog에 넣어 놓는다. 그리고 꼭 먼저 진행해야 하는 경우 현재 Sprint에 넣고, 현재 Sprint에 포함된 다른 덜 중요한 내용을 빼내서 다시 Backlog로 내려놓는 방법이 타당하다.

그렇다고 부담없이 넣다 뺐다 하라는 것이 아니라, 꼭 필요한 경우에만 융통성을 발휘해서 유동적으로 진행을 하라는 것이다. 만약 Sprint에 들어가 있는 Story Chore를 자주 변경하게 되면 전체 팀의 프로젝트 진행에 있어서 혼선을 줄 수 있고 특히나 여러 지역에 분산된 팀의 경우에는 여파가 크다.


6)    몇가지 팁

agile board / Plan 모드에서 상단의 sprint 제목 우측을 보면, 아래와 같이 To do / In progress / Done 상태별 Issue들의 Story Point 들을 합산해서 보여준다. 이 값을 보면 현재 Sprint를 진행하면서 해야할일, 하고 있는 일, 끝난 일의 비중을 쉽게 알 수 있다.



agile board / Plan 모드에서 진행중인 Sprint Issue들과 Backlog Issue들은 drag&drop을 이용해서 순서 조정이 가능하다. 중요한 Issue들을 위로 놓아서 관리하는 것이 편리하다.



agile board 상단을 보면 Quick Filter가 있는데, 이는 Configure 메뉴를 이용하여 Customization이 가능하다. Filter를 잘 정의해 놓으면 검색이나 진행 중인 Issue들을 필터린 해서 보는데 매우 편리하다.



일반적으로 특정 Component , 이슈별, 사람별 Filter를 미리 정의해놓고 사용하면 편리하다.


Sprint 종료

이렇게 Issue들을 진행하고 Sprint가 끝나는 기간이 되면 해당 Sprint를 종료해야 한다. Sprint를 종료하는 방법은 agile board > Work에서 좌측 상단의 Sprint 명을 클릭하면 아래와 같이 Complete Sprint라는 버튼이 나타나고 이 버튼을 누르면 해당 Sprint가 종료된다.



이때 종료되지 않은 Issue들은 다시 모두 Backlog로 내려가게된다.


새로운 Sprint 시작

다음 새로운 Sprint를 바로 시작할 수 있는데 권장 사항은 이 시기에 스크럼 회고(Retrospective)를 진행하면서 지난 Sprint에서 잘한 것, 못한것 그리고 개선해야 할 것을 논의하면서 프로세스를 개선해나가는 것이 좋다.

경험상 팀장급 (Scrum이나 애자일에서는 Chicken이라고들 부르던데.)은 빠진 자리에서 회고를 하는 것이 좋다. 일반 개발자나 팀원들이 눈치를 보느냐고 제대로 된 토론이 이루지지 않을 수 있기 때문이다. 반드시 프로세스 개선을 위한 의견들을 논의하고 다음번에 반영하는 것이 좋다. 또는 회고중에 나온 내용을 간단히 메모해서 이메일로 Chicken에게 보내서 향후 개선을 요청할 수도 있다.

Chicken들도, 회고에는 Chicken 끼리의 자체적인 회고를 하면서 자체적인 개선 작업을 수행하는 것이 좋다.

회고가 끝난후에, 앞서 진행했던 Sprint Planning 작업부터 다시 수행한다.


Jira의 확장


Dashboard

Jira Home 화면을 개인별 또는 프로젝트별로 dashboard를 구성할 수 있다. 여기서 여러가지 현황을 볼 수 있도록 만들 수 있는데, 몇가지 추천할만한 항목으로는

    사용자별 Issue 할당 현황 : 팀원별로 할당된 Issue의 수를 모니터링 하면, 어느 팀원에게 일이 몰리는지를 알 수 있고, 이를 바탕으로 적절하게 Issue를 분산해서 배치할 수 있다.

    Block,Critical,Major 이슈 개수 : Blocker Critical 이슈들은 프로젝트를 진행하는 데 문제가 될 수 있으므로 항상 모니터링 하는 것이 좋다.

    Created vs Resolved Graph : 이슈가 생성되는 추이 vs Resolve되는 추이인데, Sprint 끝으로 갈 수 록 Resolved Graph가 생성되는 그래프를 쫓아 가야 한다. 팀의 Velocity를 측정할 수 있는 부분으로, 만약에 생성되는 그래프가 올라가는 속도가 Resolved 속도 보다 빠르게 증가한다면 해당 Sprint내에 일을 끝낼 수 없다는 의미이고 Resolved Graph가 완만하게 증가하고, Created Graph가 증가 속도가 둔화되면 프로젝트가 제대로 되고 있다는 의미가 된다.

    나에게 할당된 이슈 : 당연히 나한테 할당된 이슈는 모니터링되고 봐야 하고.

    내가 Watching하고 있는 이슈 : 또한 내가 Watcher List에 들어가 있는 이슈도 모니터링 되어야 한다.

    다른 프로젝트의 Progress : 몇 개의 프로젝트를 동시에 진행하는 PM의 경우에는 여러개의 프로젝트에 대한 progress를 모니터링 하는 것이 좋다.



Figure 5. jira dashboard 예제

[4]

jira에서 dashboard gadget등을 이용해서 얼마던지 Customization이 가능하다. 별도의 규칙은 없고 각 업무에 맞게 잘 만들어서 사용하면 되는데, 참고할만한 팁은, Dashboard를 만들 때 팀내의 역할에 따라서 다른 형태의 Dashboard를 만들어서 사용하면 효과적이다. PM의 경우 여러 개여 프로젝트의 Progress Issue에 대해서 집중적으로 관리가 필요할 것이고, 개발자의 경우에는 자기에게 할당된 Issue, 자신이 Watching하는 Issue들을 집중적으로 관리할 필요가 있다. 운영팀의 Incident dash board에 장애 이력을 장애가 발생한 시스템의 분포도, 장애의 원인 분포도 (네트워크 에러, 사람 실수, 설정 오류), 달력으로 장애 발생 횟수를 표시 하는 등을 할 수 있다.


모바일 클라이언트

아무래도 시대가 모바일 & 스마트폰 시대이다 보니, 당연히 jira도 스마트폰용 애플리케이션이 있다. 단순하게 스마트폰에서 이슈를 보거나 Comment를 다는 정도로 생각할 수 있겠지만, 생각보다 재미있는 기능들이 많다.


[5]

그림에서 가운데 처럼 채팅 형태로 Comment를 달 수 있는 기능도 있고, Issue를 등록했을 때 맨 오른쪽 그림처럼 이슈가 등록된 위치는 구글 맵을 통해서 나타내 줄 수 도 있다.

당연히 기본적인 리스트를 보여주는 기능도 제공한다. 외부이동이 많은 세일즈 엔지니어나 컨설턴트 또는 장애 처리를 해야 하는 Operation 엔지니어들에 매우 편리하다. 특히 채팅 기능의 경우 SMS와 같이 문자를 받는 형태로 Comment를 붙일 수 있기 때문에 이메일로 Notification을 받는 것 보다 훨씬 빠르게 해당 issue에 대한 Communication이 가능하다.


Add ons

Jira는 다양한 확장 플러그인을 제공한다. https://marketplace.atlassian.com/ 에 가면 유/무료 플러그인을 구매하여 jira를 확장할 수 있다. 또는 jira admin 메뉴에서 add on을 검색해서 자동으로 다운로드 및 설치를 하게할 수 있다. (정말 쉽다.)


[6]

Figure 6. Tempo Timesheets for JIRA 플러그인

위의 그림처럼 우리가 이 장의 앞에서 소개한 Excel 기반의 Tracking 시스템 형태로 jira를 운영하는 플러그인이나 Gantt chart 플러그인등 다양한 플러그인 조합을 통해서 팀의 스타일에 맞는 형태의 jira Customization이 가능하다.


정리

필자의 경우 애자일 팀을 운영하면서 IBM Jazz, Mantis,Bugzilla Trac, Redmine 등 많은 툴을 사용해봤는데, jira가 저렴한 가격대에 정말 실용적인 기능들을 많이 제공한다.

적절한 수준의 복잡도와 Customization을 통한 유연성을 제공하는데, 무엇보다 중요한 것은 툴  보다는 프로세스이다. 어떤 개발 프로세스를 정립하고 팀이 적응하느냐가 문제이지 어떤 툴을 사용하느냐는 그 다음 문제이다.

흔히 이런형태의 툴을 도입하는 과정을 보면 도입하는 당사자만 재미있어 하고, 구축에만 힘을 쏟다가 정작 팀 전체의 프로세스를 바꾸고 적용하는데 실패하는 경우를 많이 봤다.

툴을 구축하는 것보다 단순한 프로세스로 먼저 팀 전체가 움직일 수 있도록 적용하고, 다음 점점 툴과 프로세스를 고도화해 나가는 것을 고려해보자. 본인의 경험상 툴 셋업과 프로세스 정의가 끝난후 최소한 2~3개월은 지속적으로 노력해야 팀에 적용이 된다. 그 전까지 Issue를 제대로 close하지 않거나 내용을 제대로 적지 않거나 등의 여러가지 프로세스를 따르지 않는 경우가 많이 발생한다. 그래서 초기 2~3개월 동안은 Scrum Master Issue들을 관리하면서 일일이 개인들에게 mentoring을 하면서 프로세스를 따르도록 해야 한다.

 


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1편 글 링크 - http://bcho.tistory.com/815

Devops의 정의  

이러한 개념들을 적극적으로 적용한 기업들이 Netflix, Flicker와 같은 인터넷 서비스 기업이다. 기존 개발 프로세스에 비해서 훨씬 빠르게 고객의 요구 사항을 반영해 내가고 있다. Flicker의 경우에는 하루에 10번 정도 [1]Deploy를 한다고 한다. 일반적인 인터넷 서비스가 한달에 한번 업데이트 빨라야 일주에 한번인데, 하루에 10번이라면, 경쟁 구조 자체가 틀려진다.

PuppetLab (Configuration management 자동화툴)의 블로그[2]에 따르면 Devops를 적용할 경우,경쟁사에 비해서 30배 정도 더 자주 Deployment를 할 수 있으며, Deployment 실패 비율도 50% 이상이나 줄일 수 있다는 것이다.

그렇다면 이렇게 장점이 많은 Devops는 무엇인가?

일반적인 Devops의 정의는 개발과 운영이 분리되면서 오는 문제점을 해결하기 위해서, 개발과 운영을 하나의 조직으로 합쳐서 팀을 운영하는 문화이자 방법론이다앞에서도 설명하였듯이, 개발과 운영을 합치는 것이다. 조금 더 정확하게 이야기 하면, 개발 운영 뿐만 아니라 테스트까지 하나의 팀에 합치는 것이다.


[3]

상당 부분의 테스트는 이미 TDD (Test Driven Development), CI (Continuous Integration)를 통해서 개발 과정의 일부로 들어와 있는 경우가 많다.

Devops, “엔지니어가, 프로그래밍하고, 빌드하고, 직접 시스템에 배포 및 서비스를 RUN한다. 그리고, 사용자와 끊임 없이 Interaction하면서 서비스를 개선해 나가는 일련의 과정이자 문화이다.”

Puppet lab Devops Engineer에 대한 정의를 보면 조금 더 이 개념을 확장하고 있는 것을 볼 수 있는데, “사용자와 끊임 없이 Interaction” 하는 부분은 원론적으로 보면 개발자의 역할 보다는 기존에는 마케팅이나 고객 접점에 있는 서비스 기획자의 역할이었다.

“The DevOps engineer encapsulates depth of knowledge and years of hands-on experience,” Kelsey said. “You’re battle tested. This person blends the skills of the business analyst with the technical chops to build the solution - plus they know the business well, and can look at how any issue affects the entire company.” - See more at: http://puppetlabs.com/blog/what-is-a-devops-engineer#sthash.J5yNwCpX.dpuf

큰 의미에서 보면 단순히 개발,운영이라는 기술적인 접근 뿐만 아니라 사용자와의 의사 소통을 통한 서비스의 개선이라는 비즈니스적인 역할까지 확장한 개념이 된다.

기본적인 개념은 이해 했으리라 본다. 그렇다면 Devops의 실체는 무엇일까? Scrum이나 XP와 같은 방법론? 아니면 조직 체계? Devops는 팀운용 방법론이기도 하지만 정확하게 이야기 하면 문화이다. 개발 문화.

하나의 엔지니어가 멀티롤을 하면서 권한이 많아지게 되고, 예전 전통적인 소프트웨어 개발처럼 요구사항을 받아서, 개발하고 운영에 넘기는 개발 라인에 서 있는 하나의 리소스보다는 같이 생각하고 같이 서비스를 개발해야 하는 협업중심의 문화 체계로 바뀌게 되는 것이다. Devops는 하나의 방향을 제시 한다면, 이를 수행하기 위한 구체적인 방법은 팀에서 정의하고 만들어나가야 한다. (매뉴얼이 없다!!)

Devops의 특징

그래도 최소한 Devops를 적용하기 위해서는 어떻게 해야 할까? “팀을 합치고 문화를 바꾸세요.” 이건 너무 추상적이지 않나? 몇가지 제공되는 가이드 들이 있는데, 다음은 영국정부에서 제공하는 “Good Habit for Devops[4]의 내용을 정리한것이다. 기본적인 내용이지만, 참 많은 의미를 담고 있는 내용들이라서 몇번을 다시 생각해봐도 의미가 있는 내용이다.

     Cross functional team 하나의 팀에 각각 다른 역할을 할 수 있는 팀원들로 셋업해서 전체 End 2 End 서비스를 운용할 수 있도록 한다. 앞에서 개발자가 만능이되야 한다고 이야기 했지만, 그렇다고 만능 개발자로 전체 팀을 채워서 일을 하라는 것이 아니다. 개발자의 커버러지가 넓어지고 협업은 해야 하겠지만, 그렇다고 모든 개발자가 그렇게 수퍼개발자일리는 없고, 엄연하게 다른 역할이 존재 한다. 예를 들어, 테스트 엔지니어, 빌드엔지니어등.

단 여기서 Cross functional team이란, 한 팀내에서 서비스의 기획에서부터 운영 그리고 더 나아가서 영업등 해당 서비스에 관련된 모든 것 “ALL!!”을 할 수 있는 구조로 팀을 셋업 하라는 것이다.

     Widely Shared Metris 개인적으로 가장 중요하다고 생각하는 항목중의 하나인데, 팀 전체가 기준으로 삼을 수 있는 서비스에 대한 공통적인 지표 (Metric)이 필요하다. 서비스를 개발하고 개선했을 때, 이를 평가하고 현재의 서비스의 진행 상태 (성공 여부, 시스템의 안정성, 사용자의 반응 등)를 인지할 수 있는 기준이 필요하다는 것이다.

예를 들어, 일 방문자수, 평균 체류 시간, 가입자수와 같은 비즈니스 지표에서부터, CPU 사용률, 메모리 사용률, 응답 시간등 기술 지표등이 있다.

기존 개발에서는 요건 받아서 개발하고, 운영으로 던져버렸기 때문에, 사용자들이 서비스에 만족하는지 운영에는 문제가 없는지에 대한 피드백이 전혀 없었다. Metric을 팀 전체에 공유하고 꾸준하게 추적함으로써, 팀 전체가 서비스의 상태를 인지하고, 협업을 통해서 이에 대한 개선 작업을 진행할 수 있게 되는 것이다.

    대형 TV나 모니터등으로, 기본 서비스 및 시스템 운영 지표에 대해서는 사무실에 붙여 놓는 것도, 나쁘지 않다.

     Automating repetitive tasks 반복적인 작업을 툴을 이용해서 자동화 한다. 일반적으로 우리가 CI (Continuous Integration)이나 CD (Continuous Delivery)등을 이용해서 다루는 빌드, 배포, 테스트 자동화 들이 이에 속한다. 반복적인 작업의 자동화를 통해서 똑똑한 개발 자원들이 반복작업에 투여되는 시간을 줄여서 작업의 효율을 높이고 여기에 더해서 배포나 테스트에 관련된 시간을 줄여서 빠른 서비스 업데이트를 가능하게 하며, 마지막으로 이런 자동화 시스템 구축을 통해서 전체 시스템에 대한 이해도를 높일 수 있다.

     Post mortems 직역하자면 해부? 사후 검증 정도의 의미가 되는데, 장애나 이슈가 있을때, 처리 후에, 그 내용을 전체 팀과 공유해야 한다. 서비스를 운영하는 팀의 문제점은 이슈등에 대한 심각도가 얼마나 높은지를 인지하지 못하는 경우가 많다. 시스템이 정지되었을 때, 비즈니스 적으로 손실이 어떤지,얼마나 심각한 문제를 인지하고 궁극적으로는 원인을 파악함으로써 다음 부터는 같은 이슈가 다시 발생하지 않도록 할 수 있다.

     Regular release 마지막으로 정기 릴리즈이다. 시스템 릴리즈는 많은 협업이 필요한 작업이다. 개발도 끝내야 하고, 테스트, 배포 과정을 거쳐야 하고, 릴리즈가 끝나면 다음 릴리즈를 위한 기능 정의 등의 과정을 거쳐야 한다.  그래서 정기적으로 릴리즈 주기를 설정하면, 전체 협업을 하는 입장에서 언제 어떤 협업을 해야 할지도 명확해지고, 개발이 리듬(?)을 타게 된다.

첨언을 하자면, 짧은 주기의 정기 릴리즈를 통해서, 빠르게 서비스의 기능을 개선하고, 고객의 VoC를 반영해나갈 수 있다.

Devops 기반의 개발팀

Devops 기반의 서비스 팀은 End 2 End 서비스를 커버할 수 있어야 한다.

그리고 Devops는 개발과 운영을 포함한 팀 운영 방법론이라고 소개했었다. 그렇다고 기존 팀 모델에 개발과 운영만 합쳐 놓는다고 모든 문제가 해결 되는 것이 아니다. 다양한 Devops 기반의 팀 모델링이 있게지만, 몇 가지 레퍼런스를 소개하고자 한다.

영국 정부가 운영 하는 https://www.gov.uk/service-manual/the-team 에 역할이 잘 정리되어 있음. Scrum 방법론 기반이 아니라 익숙하지는 않지만, 유사한 팀 모델링. 100% 따라하기 보다는 레퍼런스. 개발뿐만 아니라 전체 비즈니스, 기획적인 면에서 많이 고려가 되어 있으며, 상세한 내용과, R&R, 그리고, Job Description까지 나와 있다. 

사실 디테일 자체는 다를 수 있지만 기본적으로 Devops 기반의 팀의 조직 구조는 대부분 유사하다.



전체 서비스를 관장하는 역할을 갖는 사람이 있다. Service Manager, Program Manager 보통 정의 하는데, 개발,운영뿐만 아니라 전체 서비스 기획, Stake holder등과의 Communication등 전체 프로젝트에 대한 전반적인 내용을 커버 한다.

Product manager가 중요한 역할인데, 서비스를 기획하고 요구 사항을 정의하며, 우선 순위를 메긴다. 기존의 개발 방식에서도 기획이 있었는데, 기존 기획은 요구 사항을 정의하고 개발에 넘기면 끝이었지만, 이러한 팀의 모델링 구조에서는 개발팀과 계속 협업하면서 모자른 요구 사항을 재정의 및 다듬어 나가고, 우선 순위를 끊임 없이 조정해 나간다.

UX Product manager와 아주 밀접한 관계에서, 서비스에 대한 UX 디자인을 프로토타입에서, 개발 단계까지 정의하고, 사용자의 피드백에 따라서, 끊임 없이 UX를 개선해 나간다.

그리고,실제 개발팀을 이끄는 Project Leader Scrum Manager가 있다. 일정관리, 개발 리소스 관리등을 담당한다. 또 전체 시스템에 구조와 틀을 잡는 아키텍트 역할이 있고, (아키텍트의 종류 - http://bcho.tistory.com/668 대규모 팀에서는 아키텍트도 역할을 나눌 필요가 있다.)

필요에 따라서 테스트 엔지니어를 별도로 두기도 하는데, 일반적인 기능 테스트 등은 개발자가 함께 테스트 케이스를 작성해서 자동화 해서 수행하는 경우가 많고, 경우에 따라서는 성능 테스트까지 함께 하는 경우가 있다. 성능 엔지니어링이 복잡한 경우에는 별도의 성능 테스트 엔지니어를 두는 경우도 있다.

빼먹기 쉬운 역할 중에 하나가 Contents Writer/Technical Writer인데, 서비스에 들어가는 컨텐츠에 대한 컨텐츠를 작성하고 리뷰등을 수행한다. 다국어 번역이나, 컨텐츠의 내용이 해당 서비스 국가에 문제가 없는지 까지 검증하는 역할을 한다. 일반적인 웹사이트에서는 웹 컨텐츠, 테크니컬 사이트의 경우에는 샘플 코드나, 가이드등의 작업을 한다.

마지막으로, 서비스 전략/user researcher라는 역할을 들 수 있는데, 이 역할은 Product manager보다 선행해서, 서비스나 제품이 나가야할 방향을 정의한다. 시장 상황을 분석하고, 수익 구조 및 비즈니스 모델을 정의하고, 주요 제품 로드맵을 정의한다. Product manager와 역할이 겹치는 부분이 있지만, Product managerdetail 한 서비스에 대한 기획은 서비스 자체 관점에서 한다면, user researcher는 조금 더 넓은 범위에서 제품의 방향과 비즈니스 및 수익 관점에서 서비스를 바라본다.

Devops 기반의 팀의 개발 싸이클

그렇다면 Devops 기반의 개발팀의 서비스 개발 싸이클은 어떻게 될까?

영국 정부가 운영하는 사이트 https://www.gov.uk/service-manual/the-team 의 가이드를 참고해 보면 다음과 같은 시나리오로 개발을 진행하도록 되어 있다.

     사용자의 needs 분석. VoC 수집

     사용자 스토리 작성 (요구 사항 작성)

     사용자 스토리에 대한 scope 정의 및 우선순위 지정

     Stakeholder에 대한 리포팅 및 관리 (내부 영업, 보고 등)

     다른 프로젝트와 연관성(dependency) 관리

     필요의 경우 솔루션 (오픈소스 또는 상용) 평가 및 도입

     개발!! (디자인, 빌드,테스트, 데모.-iterative way)

     테스팅. 실 사용자 대상 테스팅 포함

     서버에 배포

     Security 관리, Compliance 관리 (개인 정보 보호, 국가별 법적 사항 확인등)

     서비스 운영, 모니터링.

     대 고객 지원 (Customer Support) 추가 하였음

이런 프로세스를 한마디로 정리 해보면 결국 Devops 기반의 개발팀의 특징은, 한 팀내에서 모든 개발,테스트,배포 운영이 이루어진다는 것이고, 가장 중요한 것은, 운영을 통해서 사용자의 피드백을 접수하고, 이것이 새로운 요구 사항으로 연결되는데, 이 싸이클이 매우 빠르며 연속적이고 서로 연결 되어 있다 라는 것이다.



참고 : 개발팀의 성숙도별 개발 모델 http://bcho.tistory.com/721

조금 더 정리해서 말하자면 기존 개발팀은 기획팀이 요구사항을 개발팀에 던지고, 개발팀은 개발 내용을 운영에 던지는, waterfall 모델 처럼, 각 팀이 개발 단계별로 자기 역할을 한 후에, 다음 단계로 던지고 잊어 버리는 (fire & forget)  형태라면, Devops 형태의 개발팀은, 던지는 것이 아니라 과정 내내 같이 수행한다. 요구 사항을 개발팀에 넘겨도, 개발팀과 계속 협의를 하면서 요구 사항을 구체화 하고, 개선하며, 개발중에 운영인원과 같이 협의 하면서 최적의 구조를 논의 하면서 개발이 진행된다.

Devops 팀의 개발자의 필요 역량

그럼 Devops 엔지니어가 되고 싶다면? Puppet의 포스팅을 [5]보면 Devops engineer가 가져야 할 역량에 대해서 잘 설명이 되어 있다.

기본적인 소양으로는

Ÿ   코딩능력은 필수 이며

Devops 엔지니어는 기본적으로 개발자를 기본으로 하고 있기 때문에, 개발을 위한 기본적인 코딩 능력. 만약에 운영이나 시스템쪽에 치우친 엔지니어라면 자동화를 만들 수 있는 스크립트 작성 능력등은 필수이다.

Ÿ   다른 사람과 잘 협업하고 커뮤니케이션할 수 있는 능력

Devops는 앞서 설명한바와 같이 큰 틀에서 협업 문화이다. 시작 자체가 개발과 운영간의 소통 문제를 해결하고자 한것이기 때문에, 다른 팀원의 의견을 존중하고 문제를 함께 해결해나갈 수 있는 오픈 마인드 기반의 커뮤니케이션 능력이 매우 중요하다.

Ÿ   그리고 프로세스를 이해하고 때로는 그 프로세스를 재 정의할 수 있는 능력

마지막으로, Devops는 언뜻 보기에는 정형화된 프로세스가 없어 보일 수 있지만, 테스트 자동화, 배포, 그리고 요구 사항에 대한 수집 및 정의등은 모두 프로세스이며, 해당 팀의 모델이나 서비스의 성격에 따라서 만들어나가야 한다. 그래서, 프로세스를 이해하고 준수하며, 같이 만들어나갈 수 있는 능력을 가져야 한다.

필자의 경험상 위의 3가지는 정말로 중요한 요소인데, 많이 놓치는 부분같다. 특히 프로세스 부분에 대해서는 다들 제각각의 프로세스나 자기 사상으로 프로젝트를 진행해서 생기는 문제가 많아 보인다. 사실 프로세스를 지켜 나가는 건 어떻게 보면 귀찮은 일일 수 도 있지만, 같이 일하는 환경이라면 최소한의 기준은 필요하다고 본다.

이런 기본적인 소양 이외에, 몇가지 역량을 예로 들었다.

Ÿ   오픈소스 제품과 툴에 대한 이해

Ÿ   코딩 능력

Ÿ   인프라 시스템에 대한 이해와 시스템 운영 경험

ŸŸ   자동화된 툴 (컴파일,테스트,배포)에 대한 이해

   비지니스에 대한 이해

   오픈 마인드, 커뮤니케이션 및 협업 능력

그리고, Devops 팀의 엔지니어는 부족한 부분을 메꾸기 위해서 공부는 필수이다. 그 보다 더 중요한 것은 경험이다.. 운영은 직접 겪어 보기전에는 알 수 없다. 그리고 오픈 마인드 기반으로 커뮤니케이션을 해가면서 문제를 풀고 협업하는 능력은 책이 아니라 직접 겪어야 얻을 수 있는 능력이다. 

요즘 같이 비지니스 변화가 심하고 멀티롤 개발자가 필요한 시점에 Devops 를 수행할 수 있는 능력의 개발자의 가치는 점점 높아지고 있다. Mashable에 따르면 가장 빠르게 성장하고 있는 IT Job 중의 하나가 Devops Engineer이다. http://mashable.com/2013/11/13/fastest-growing-jobs/ 

Devops팀을 셋업 할때 주의할점

Devops 팀에 대한 확실한 정의나 가이드는 없다. 그럼에도 불구 하고, 여러 블로그나 몇몇 서적등에서 Devops의 개념에 대해 설명할때, Devops 팀 셋업시 주의할점을 몇가지 드는 것이 있다.

첫번째가 Devops 팀을 만들지 말것.
Devops 팀은 개발과 운영을 합쳐서 같이 운영하는 것이지 이를 위해서 개발과 운영을 모두 할 수 있는 팀을 새로 만들어서 개발팀과 운영팀 내에 배치하게 되면, 오히려 추가적인 burden을 더 넣는 것이다. Devops는 개발과 운영을 하나의 팀으로 합쳐서, 커뮤니케이션에서 오는 부하를 줄이기 위함임을 잊지 말자

Devops 엔지니어를 채용하지 말아라
여기에 대해서는 의견이 분분한 면이 있는데, 내 경우에는 이 의견에 어느정도 공감한다. Devops 엔지니어를 채용해서 팀을 Devops화 시킨다... 이건 한마디로 돈으로 Devops를 사겠다. 즉 돈으로 "문화"를 사겠다는 의미인데, Devops 엔지니어는 Devops 팀에서 일하는 하나의 사람일 뿐이다 Devops를 하려면 전체 조직 문화를 변경 시켜야 한다. 이는 한 두사람의 엔지니어를 채용한다고 되는 일이 아니라. 경영자가 이에 대한 확실한 의지를 가지고 있을때, Devops에 대해서 외부로 부터 가이드나 도움은 받을 수 있겠지만, 어떻게 문화를 바꿀 수 있는지에 대해서 접근하고, 조직 내부에서 부터의 문화 변경을 시도하는 것이 좋다. 경영자가 Devops에 대한 이해가 없고, 단기간내에 성과를 내려고 한다면, 글쎄.. 개인적인 생각으로는 성공하기 쉽지 않으리라 본다. 이미 애자일 방법론을 적용할때, 경영자의 이해와 강력한 스폰서 쉽 그리고 문화의 변경을 기다려 주는 인내가 없는 경우 도입에 실패하는 경우를 숱하게 봤다. 이런 문화적인 변화는 수동적으로 시킨다고 되는것이 아니다. 조직 전체에 공감대가 형성이 되고, 능동적인 자세 아래서, 변화가 가능한 것이다.
재미있는 사례가 있는데, 쿠팡(소셜커머스 업체)가 많은 개발자가 있음에도 불구하고, 1년여간에 걸쳐서 애자일 방법론을 성공적으로 도입한 사례이다. http://blog.naver.com/coupang1104/140200775250
Devops는 아니지만, 문화를 변경한다는 관점에서, 주목해볼만한 사례이다.

Devops 팀에서는 개발자가 개발 및 운영을 다한다? 아니면 별도의 운영자가 있다?
사실 Devops에 대한 개념을 잡는 것중에서 가장 헷갈렸던 부분이 부분인데, 개발팀과 운영팀을 합쳐서 하나의 팀을 만들었다고 하자. 그러면. 개발자가 개발 및 운영을 다하는 것인가? 아니면 그 안에서도 개발과 운영롤을 나눠야 하는 것인가?
사실 내 대답은 "그때 그때 달라요"이다. 팀내에 개발하는 사람이 운영을 다할 수 있으면, 개발자가 운영까지 하는 모델로 가는 것이고, 기존 팀이 개발과 운영으로 갈려 있었다면, 팀내에서도 개발롤과 운영롤로 나누되, 둘간의 협업을 잘 만들어내는 것이 관건이다.
사실 결과적으로는 개발역할과 운영 역할이 팀 내에서도 나눠 질 수 밖에 없다고 본다. 개발자의 역량 한계상, 모든 것을 다할 수는 없고, 각자 선호하는 분야가 있기 때문이다.

Devops의 경우 소규모 스타트업 기업에 유리. 조직이 큰 경우 인내심을 가지고 차근차근 적용해 나가야
소규모 스타트업의 경우 개발과 운영팀을 분리할 규모도 안되서 각각의 엔지니어가 여러 역할을 동시 수행해야 하고, 빠른 개발 주기를 가지고, 개발 문화를 초반 부터 만들어나가야 하는 단계이기 때문에, 매우 적절하다고 볼 수 있다. 그러나 이미 크기가 커버린 일반적인 개발팀의 경우에는 전체 문화를 바꾸는 것 자체가 모험이다. 단기적인 전략보다는 장기적인 전략으로 Devops라는 문화 변경 프로젝트를 바라봐야 할것이며, 또한 그 변화의 기간동안 인내심 있게 이를 지원해줄 조직의 경영층이 필요하다.


한마디로 Devops란 개발과 운영을 합쳐서 하나의 조직내에서 서비스를 독립적으로 개발 및 운영할 수 있는 협업 체계이자 개발 문화라고 정의할 수 있다. 

참고 자료들

l  Atlassian Devops 관련 자료 - https://www.atlassian.com/devops/

l  What is Devops engineer? - http://puppetlabs.com/blog/what-is-a-devops-engineer

l  What is Devops ? http://dev2ops.org/2010/02/what-is-devops/ (개념 정리가 제일 잘되어 있음)

l  Jez Humble의 Continuous Delivery를 번역한 사이트 -   http://cdkr.egloos.com/




요즘 자바월드에서 자바좀 한다는 사람들이 가장 관심 있게 보는 것들이
애자일과 빌드 자동화(ALM,CI) 테스트 자동화 등에 대한 이슈이다.
애자일에 대한 서적과 토론등을 보면 장미 빛 이야기가 많다.
그리고 애자일이 좋으니 애자일 도입을 해야 하는데 관리자들이 말은 안듣는다...?? 등의 이슈들 있는데..

애자일 방법론들은
Short Release,Issue Tracking,Test,CI 등등 여러가지가 있는데
그중에서 거슬리는 것이 Short Release이다.

Short Release의 개념 자체에 대해서는 찬성을 한다.
그럼에도 불구하고 엔터프라이즈 프로젝트에서 Waterfall 모델이 아직도 가장 널리 사용되는 이유는 무엇일까?

agile 방법론에서 이야기 하는 것들은 대부분
In House Product 개발
Package 개발
등이 주이고 물론 SI 성 개발에 대한 이야기도 있다 고객을 참여시킨다던지.. 그러나 프로젝트 관리 관점에서는 심도 있게 다루어 지지 않는다.

애자일이 결과적으로는 소프트웨어의 완성도를 높일 수 있을지는 몰라도
프로젝트 관리를 매우 어렵게 한다 생각이 든다.
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무슨 이야기냐 하면
Waterfall 모델은 각 단계가 적절하게 나뉘어져 있기 때문에 단계별로 리소스에 대한 적절한 투입 계획을 잡을 수 있으며, 경영적인 입장에서도 기능 요건이 이미 FIX된 상태에서 진행하기 때문에, 그것을 기준으로 경영 계획을 잡을 수 있다.

1. 리소스 확보의 문제
예를 들어 3개월동안 시스템 아키텍쳐를 잡고, 디자인을 완료 한다는 Waterfall 모델에서는 3개월동안만 비싼 컨설턴트를 데려다 쓰면 된다.
보통 컨설턴트 1인의 가격이 Technical consultant를 기반으로 월 2000~3000만원이기 때문에 3개월이면 6000~1억정도의 비용이 소요된다. 만약 비지니스 전문가일 경우에는 이 금액을 훨씬 상회한다.

만약 애자일로 설계와 아키텍쳐를 릴리즈 별로 진행한다면 이런 비싼 컨설턴트를 계속해서 잡아놔야 하지 않을까?
물론 애자일에서는 이런 문제에 대해서 비기능적 요건과 아키텍쳐에 큰 영향을 주는 요인들을 선 개발한다고 하지만 엔터프라이즈 시스템은 그렇데 만만하지는 않다. 요건이 추가될때 마다 그만한 테스트와 임팩트에 대한 관리를 해야 하기 때문에 고객 입장에서도 이런것을 검증할 수 있는 컨설턴트를 원하게 된다.

2. 동시 진행 프로젝트
특히 차세대 시스템의 개발의 경우 하나의 프로젝트가 아니라 여러 프로젝트가 동시에 진행되는 경우가 많다.
은행권 차세대의 경우
 단말 채널 시스템 --> 허브 --> 계정계
대충 이런 그림이라고 했을때
계정계의 요건이 FIX되지 않으면 허브쪽에 설계가 힘들다. 또한 허브쪽에서 요건이 변경되어 기능이 빠진다면 이에 대한 IMPACT는 단말 시스템과 계정계의 개발 일정에 영향을 준다..

3. 기능 조정 및 릴리즈 문제
애자일에서는 매 릴리즈 주기마다 요건을 REVIEW하고 우선순위를 다시 정하는데...
비지니스 요건상 이미 마케팅이 나간것이나 2번 문제와 같이 다른팀에 연계 사항이 있을 경우에는 그 자유도가 많이 줄어들게 된다.

지금 진행하고 있는 프로젝트에서도 애자일의 특성중에 이슈 관리나, CI, 테스트 자동화 등등 몇몇 가지에 대한 방법은 적용하고 있지만 애자일을 메인 방법론으로 해서 이런 규모의  프로젝트를 나에게 진행하라고 ASSIGN을 받는다면 지금입장에서는 과감하게 DROP하겠다.

그리고 국내 애자일 방법론이나 ALM에 대한 글들이나 사례등이 엔터프라이즈 프로젝트에서는 아직까지 보이지 않는것 같다....(있어도 그 규모가 작거나 모자른듯..)

혹시나 애자일을 공부하고 우리 프로젝트는 애자일을 안해서 문제다.. 이런 생각을 갖는 사람이 있다면 개발자 관점이 아니라 관리 관점에서도 한번 생각해봤으면 한다... 좋은게 무조건 좋은게 아니다... 좋은건 쓰임새에 맞는 위치에 있어야 좋은것이다.

ALM 솔루션

ALM | 2008.03.13 18:39 | Posted by 조대협
ALM이란 Application Lifecycle management로
소프트웨어 개발의 전반적인 관리에 해당하는 내용이다.
즉 요구사항을 수집하고, 일정을 잡고, 작업을 배분하고 릴리즈,테스트,버그관리까지의 전과정을 핸들링 하는것인데..

개발환경 자동화를 하면서 이슈 트랙킹 시스템이 이슈 자체를 관리하는 것은 가능하지만 요구사항에서부터의 추적이나 스케쥴 관리에 있어서 문제가 있었다.

그래서 ALM쪽을 살펴보는데
역시 요즘은 Agile이 강세다.
그런데 웃긴것중에 하나... 국내 사이트에서 애자일을 검색해보면 애자일이 어쩌고 저쩌고 하는 사람들은 많은데.. 정작 프로세스를 정립하는 것은 툴하나 없이 액셀 시트가 어쩌고 저쩌고 포스트잇이 어쩌고?
어이가 없어서...

엔터프라이즈 시스템 그렇게 만들고 감리를 어떻게 받을것이며 고객에게 어떻게 보고를 할것인지? 애자일하게... 서로 갈구지 말라? 아니면 고객과 짝 프로그래밍을 할까?
회고도 좋고 애자일도 좋은데... 실용적인 애자일을 하자고...
엔터프라이즈가 무겁네 마네가 아니라... 입으로만 떠드는게 아니라 실용적이고 적당히 가벼운 절차가 필요하다고

오픈 소스로 XPlanner를 테스트해봤는데.. 개념은 마음에 들지만.. 기능이 놀랄만큼 간단하다... 팀에서 간략한 일정 관리로는 가능하겠지만 이슈 관리로는 과연...

상용도구로는
http://www.polarion.com/index.php
VersionOne
RallyDev
등이 있는데..

이슈 트랙킹과 연동성 여부는 좀더 고민해야할듯...

아직 입맛에 딱 맛는것이 없네 그랴..